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Il nostro modo di fare business coaching è una costante ricerca e un continuo sviluppo che nasce in stretta relazione con i clienti con i quali lavoriamo. E' un insieme di conoscenza tacita, implicita ed esplicita in costante evoluzione per creare valore a individui, team e organizzazioni. In questo blog condividiamo gli apprendimenti acquisiti nella quotidianità del nostro operare.



27.2.2020
Come aiutare la performance di un Team impegnato su un progetto strategico aziendale
Francesco Solinas
Executive Business Coach, Partner e Docente SCOA

In questo articolo scoprirai quali sono le logiche che regolano i team e come rendere più performante il team seguendo i 5 steps individuati da Patrick Lencioni: se stai cercando strumenti e modalità per aiutare il team a non seguire logiche personalistiche ma collettive e performanti, continua a leggere l'articolo.

Esistono percentuali feroci sul fallimento dei team impegnati in progetti strategici per l'azienda: dal 50 al 70% di insuccesso.

Le organizzazioni impegnano team interfunzionali su progetti di business nell'apprezzabile tentativo di generare innovazione e miglioramento dei processi, dei prodotti, nella gestione delle risorse, ma raramente ciò produce risultati davvero in linea con le aspettative iniziali.

Perchè?

La letteratura organizzativa individua diverse cause, quella per me più rilevante è il mindset errato dei team member: le persone che hanno diverse funzioni tra di loro e che lavorano insieme per la realizzazione di un progetto o di una commessa, quasi sempre sono più legate al ruolo che al team; hanno una tensione al vantaggio personale o del dipartimento a cui appartengono, piuttosto che a dare valore all'obiettivo comune, al noi anziché all'io.

Ciò avviene non per malafede, ma perché i team sono intrinsecamente disfunzionali, generano "aziende nell'azienda", microcosmi attaccati all'obiettivo, e ognuno è impegnato a curare il proprio orto.

Seguendo questa logica l'obiettivo comune è costantemente annebbiato dal timore di perdere qualcosa. Le richieste rischiano di essere prese come una minaccia al proprio riconoscimento personale e sono accolte veramente solo se non ledono le proprie priorità.

È nella natura dell'animo umano, è il nostro ego: prima noi e poi gli altri, curiamo il vantaggio personale. Tuttavia l‘evoluzione umana, come quella aziendale, è legata alle relazioni, alla cooperazione, a dare valore alle diversità e ciò richiede di fare un passo indietro rispetto ai propri interessi personali per dare spazio a quelli comuni.

Per questo quando si lavora in team è meglio privilegiare l'ego collettivo piuttosto che quello personale.


Quando i team interfuzionali lavorano insieme, mediamente si riscontrano questi comportamenti:

  1. Nascono tensioni perché gli obiettivi di team confliggono con le priorità di ruolo
  2. Non c'è un dialogo aperto, ognuno è più impegnato a dire la sua, a difendere la propria posizione invece che a dare valore al portato dell'altro
  3. Il Team Leader fa fatica a guidare e influenzare perché non ha una leva gerarchica

Per tutti questi motivi il Management Aziendale, con il supporto delle risorse umane, cerca di porvi rimedio: pianificazione delle attività, Gantt dettagliati, check point sugli obiettivi intermedi, riunioni strutturate, formazione sul teamwork, interventi sulle inefficienze di processo.. Tutti interventi utili, ma raramente funzionali fino in fondo.

Cosa può servire?

Jeff Sutherland sostiene che il successo di un team e il vantaggio competitivo di un'azienda:

  • Non dipendono dalla pianificazione, ma dalla risposta al cambiamento
  • Non dipendono dagli strumenti o dai processi, ma dalle persone e dalle interazioni tra di loro
  • Non dipendono da obiettivi a lungo termine, ma da obiettivi sequenziali a breve termine coltivati col gioco di squadra

Lo studioso propone un cambio di mindset: uscire dall'attaccamento al ruolo per porre il focus su come le persone del team interagiscono tra di loro.

Sì, ma in che modo?

Patrick Lencioni individua una serie di fasi che devono essere attraversate da un team per essere davvero performante e abbattere le dinamiche disfunzionali di una squadra. Vediamole insieme:

Fase 1 – Fiducia: per non temere la vulnerabilità nel team 

I team che funzionano si mettono a nudo, si rendono vulnerabili, condividono apertamente i propri punti di forza e debolezza, i propri errori, senza paura di rappresaglie, del giudizio degli altri. La vulnerabilità crea apertura.

Fiducia non significa che tutti stanno sullo stesso piano e non hanno bisogno di essere spronati, ma sapere che quando un membro della squadra ti sprona, lo sta facendo perché si preoccupa del team.

La fiducia genera sicurezza, se non c'è si crea un'armonia artificiale.


Fase 2 – Conflitto: quando si evita un dibattito costruttivo

Quando c'è fiducia le persone esprimono all'interno del team quello che pensano veramente. Questo apre a conflitti costruttivi, cioè dialoghi aperti sui problemi da risolvere e sugli obiettivi da raggiungere accompagnati dalla passione e dalla determinazione delle persone, non dalla voglia di prevalere gli uni sugli altri. 

Portare avanti le proprie idee sapendo che di fronte c'è una persona di valore e degna di ascolto fa sì che si raggiunga sempre una convergenza, una nuova chiarezza e coesione d'intenti.

Il conflitto non nutrito nella fiducia è la proiezione del proprio malessere sull'altro, represso e sfogato: si osserva nell'aggressività, sarcasmo, passività e in atteggiamenti sospettosi.


Fase 3 – Impegno: spronare il team all'azione

Succede quando le persone scelgono di prendere a cuore gli impegni, con l'atteggiamento mentale del "lo farò!". 

C'è un clima di chiarezza e adesione, nascono piani d'azione e tempi dichiarati.

L'impegno si sostiene nelle due fasi precedenti, senza di esse ci può essere accordo durante le riunioni senza far seguire azioni convinte, facendo prevalere solo il bisogno di ottenere consenso e certezze.


Fase 4 – Responsabilità: per non abbassare gli standard 

Questa fase è presidiata quando tutti sanno chiaramente cosa ci si aspetta da loro, perché il nemico numero uno della responsabilità è l'ambiguità.

Se c'è impegno, tutti sono disposti a fronteggiarsi quando non si rispettano gli impegni o nel caso qualcuno cominci ad agire contro il bene del team.

Tutti si considerano responsabili di quello che stanno facendo per il bene comune della squadra.


Fase 5 – Risultati: il successo del team precede quello personale

Il proprio ego, le proprie esigenze individuali, il riconoscimento personale, gli obiettivi di ruolo, non vengono messi al di sopra dell'obiettivo comune del team perchè tutti sono concentrati sul raggiungimento dei risultati collettivi.

Le aspettative che i team portino risultati, dipendono dalla cura che è stata data alle quattro fasi precedenti.

Per approfondire lo studio di Lencioni ti consiglio The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership FableConcludo citando la mia esperienza diretta in merito, portando il Project Team Coaching come un ottimo strumento per aiutare i team a performare su un progetto. La tecnica è quella del Coaching, il modello è quello di Lencioni qui sopra descritto.


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