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Il nostro modo di fare business coaching è una costante ricerca e un continuo sviluppo che nasce in stretta relazione con i clienti con i quali lavoriamo. E' un insieme di conoscenza tacita, implicita ed esplicita in costante evoluzione per creare valore a individui, team e organizzazioni. In questo blog condividiamo gli apprendimenti acquisiti nella quotidianità del nostro operare.



1.11.2018
È ancora attuale il capo Coach?
Gian Franco Goeta
Executive Business Coach

Cari amici, vorrei condividere con voi i risultati di un breve sondaggio svolto di recente sul tema "è ancora attuale il capo coach?" (vista la diffusa frenesia generata oggi dalla sempre più forte pressione sui risultati operativi), trasmettendovi le opinioni di alcuni manager amici e clienti, in risposta ad alcune domande di seguito enunciate:

  1. per molti anni le aziende hanno enfatizzato il ruolo del capo come coach dei collaboratori e hanno investito per rafforzare le competenze richieste da questa ruolo ai manager-coach. E' ancora possibile oggi per un manager essere coach dei collaboratori?
  2. qual è la percentuale di tempo che in un anno riuscite a dedicare a fare il coach dei vostri collaboratori?
  3. e qual è la percentuale di successi realizzati con questa attività?

Queste le risposte calde calde. Cosa ne dite?

Sabina Ottonello, responsabile del portfolio dei servizi amministrativi interni a livello Europa in una grande multinazionale del settore TLC e ICT, capo di un team di 20 persone in diversi paesi, dichiara: "Concordo sull'enfasi posta sul ruolo del capo come coach dei collaboratori, nonché sugli investimenti per lo sviluppo delle competenze richieste. Penso non solo sia possibile oggi per un manager essere coach dei collaboratori ma fondamentale da vari punti di vista: engagement e motivazione, miglioramento della performance e orientamento al risultato, sviluppo personale, employee satisfaction etc. Mediamente ogni 15 gg pianifico 'Business talk' con i collaboratori per rivedere insieme gli obiettivi di performance, progressi, ostacoli... il coaching e il feedback continuo sono parte integrante del meeting. Difficile quantificare la percentuale di successi realizzati, ma le persone apprezzano e il risultato è visibile nella performance e nella soddisfazione dei nostri clienti".

Massimo Mairino, responsabile ufficio PMO, Progetti di business, Società Reale Mutua di Assicurazioni, afferma: "La risposta è sì in quanto solo un lavoro di squadra consente di raggiungere obiettivi che il tempo e la concorrenza fanno diventare sempre più sfidanti e complessi. Sicuramente deve essere diversa la modalità di relazione, l'approccio ai problemi e la gestione delle criticità e questo perché la squadra, oggi, ha maggiori competenze e frequentemente anche molto specifiche, ha una scolarità elevata, è libera da pregiudizi e non ama sentirsi ingabbiata da consuetudini e da modelli gerarchici. Un buon coach è un compagno di viaggio in un percorso professionale ed è sano aspettarsi, come nei viaggi, di arricchire reciprocamente le conoscenze, i valori e l'esperienza. La percentuale di tempo che posso dedicare è alta per mia fortuna: la lunga vita in azienda mi ha offerto la possibilità di spendermi nel trasferire conoscenze ed esperienze ai componenti della mia squadra. Inoltre il ruolo di responsabile dell'ufficio PMO ha facilitato il compito in quanto solo una buona squadra, affiatata, motivata e competente è in grado di sostenerne altre impegnate alla realizzazione di progetti".

Luca Federico Ricci, HRO Director Gruppo Tuo, dice: "Oggi più che mai è necessario, considerando che il mercato (qualunque esso sia) ha una velocità di trasformazione incredibile. Ergo sostenere e sviluppare le competenze legate al cambiamento ed alla gestione della relazione è molto importante. Quanto al tempo, un'alta percentuale, intorno al 40%. I successi sono attorno al 90%, ci sono stati dei casi "resistenti".

Anna Milone di Sant'Elia, Development Specialist in una grande banca multinazionale, risponde: "E' doveroso. Purtroppo solo (pochissime) aziende (molto) illuminate riescono a percepirne l'importanza, in termini di puro ROI. Lo faccio giornalmente, on the job, sfruttando le normali situazioni di lavoro. I successi arrivano nel 90% dei casi."

Simone Virginio, Quality Manager in Federal-Mogul Powertrain Sealing and Gaskets, dichiara: "Questa iniziativa calza a pennello con la mia attuale funzione aziendale. Da circa un anno sto svolgendo la mia funzione di responsabile Qualità, ma mi è stato chiesto di essere promotore interno di una cultura manageriale volta allo sviluppo del personale, affiancandomi alla funzione HR . Questa richiesta è stata avallata dal Plant Manager che ne è stato il principale sponsor. A distanza di un anno, circa 1/3 del mio tempo è dedicato a questo tipo di attività: sessioni di team coaching con il middle management, sessioni individuali con la nuova supply chain manager, comunicazione interna del plant, in particolare le Town hall mensili che facciamo con tutti i dipendenti. Proprio domani terrò una sessione di coaching con tutto il primo livello di management dello stabilimento. Preparazione di role play per condividere una strategia comunicativa e di affiancamento per casi particolari. Gli effetti principali che si stanno vedendo sono: creazione di una "nostra" cultura aziendale, fiducia e conoscenza fra le persone, motivazione nelle persone coinvolte".

"È  ancora possibile oggi per un manager essere coach dei propri collaboratori?".

Marco Campione, President GE Healthcare Inc., risponde: "Sì, certo. Ed è sempre di grande attualità. Nonostante la spasmodica ricerca di produttività, un leader non può prescindere dallo sviluppo dei propri collaboratori. Dedicare del tempo al coaching individuale e di team deve rimanere una buona pratica per comprendere meglio le dinamiche di squadra, per valorizzare le competenze individuali, per correggere il proprio stile di leadership e, in definitiva, per migliorare le prestazioni a lungo termine.... Personalmente dedico 30min ogni 15 giorni a ciascuno dei miei diretti collaboratori (oggi sono circa una dozzina) e 30min al mese a ciascuno dei miei collaboratori in riporto funzionale (oggi sono circa una decina). Sono colloqui individuali nei quali sono focalizzato sulla capacità di ascolto attivo cercando di stimolare l'autoconsapevolezza.... E' complicato quantificare il ritorno dall'investimento del coaching. In generale penso che il clima aziendale ne benefici, così come le prestazioni aziendali, la trasparenza e lo spirito di squadra".

Marco Achilli, Managing Director Aribea, dichiara: "E' sempre più importante per un leader essere un coach e un mentore per i propri collaboratori. E' difficile oggi con la dinamicità e la velocità del business trovare il tempo da dedicare, perché per essere un buon coach è fondamentale riuscire a dedicare tempo di qualità ai propri collaboratori. L'unico modo è quello di prevedere in agenda momenti di coaching/mentoring per i propri collaboratori..... Riesco a dedicare intorno al 25% del mio tempo, anche se ho spesso la sensazione che dovrebbe essere di più.... La percentuale di successo è molto elevata perché aiuta a creare rapporti umani e professionali più profondi e un maggiore allineamento sul "come". Direi una percentuale di successi dell'80%."

Entrambi, come già i manager citati nel mio post precedente, considerano essenziale il fare coaching ai collaboratori. I risultati sono ritenuti da tutti molto positivi, con percentuali di successo che oscillano fra l'80 e il 90%, oltre ad altri benefici molto importanti anche se meno quantificabili.

Ad esempio Sabina Ottonello afferma: "Penso non solo sia possibile oggi per un manager essere coach dei collaboratori ma fondamentale da vari punti di vista: engagement e motivazione, miglioramento della performance e orientamento al risultato, sviluppo personale, employee satisfaction etc. Mediamente ogni 15 gg pianifico 'Business talk' con i collaboratori per rivedere insieme gli obiettivi di performance, progressi, ostacoli...". Luca Federico Ricci evidenzia chiaramente i fattori che rendono necessario l'impegno del capo nel coaching dei collaboratori: "Oggi più che mai è necessario, considerando che il mercato (qualunque esso sia) ha una velocità di trasformazione incredibile. Ergo sostenere e sviluppare le competenze legate al cambiamento ed alla gestione della relazione è molto importante". Massimo Mairino dichiara: "La risposta è sì in quanto solo un lavoro di squadra consente di raggiungere obiettivi che il tempo e la concorrenza fanno diventare sempre più sfidanti e complessi. Sicuramente deve essere diversa la modalità di relazione". Anna Milone di Sant'Elia da' una risposta che non lascia dubbi: "E' doveroso". Simone Virginio sottolinea che "mi è stato chiesto di essere promotore interno di una cultura manageriale volta allo sviluppo del personale, affiancandomi alla funzione HR . Questa richiesta è stata avallata dal Plant Manager che ne è stato il principale sponsor. A distanza di un anno, circa 1/3 del mio tempo è dedicato a questo tipo di attività.... Gli effetti principali che si stanno vedendo sono: creazione di una "nostra" cultura aziendale, fiducia e conoscenza fra le persone, motivazione nelle persone coinvolte".

Tutti d'accordo nel ritenere l'attività del capo coach fondamentale, doverosa, produttiva di risultati molto positivi per il capo stesso, per il team, per l'azienda, per il business.

Ma qua e la' fanno spiraglio le difficoltà. Nella frase di Marco Campione, si coglie un segnale significativo: "nonostante la ricerca spasmodica di produttività". Per Marco Achilli: E' difficile oggi con la dinamicità e la velocità del business trovare il tempo da dedicare". Per Anna Milone di Sant'Elia:"Purtroppo solo (pochissime) aziende (molto) illuminate riescono a percepirne l'importanza, in termini di puro ROI."

Massimo Mairino getta luce su un possibile ostacolo al coaching svolto dal capo, che per essere coach ("compagno di viaggio" secondo la sua bella metafora) deve togliersi il cappello di superiore, attivare una relazione paritetica e lasciare al collaboratore il tempo di maturare una sua soluzione alla questione in ballo. Peraltro non può essere altrimenti, quando si tratta per una persona di cambiare il proprio approccio e i propri comportamenti. Tutto questo richiede sensibilità, attenzione, e sopratutto consuma tempo, prezioso nella fitta agenda di un manager a qualsiasi livello. Sono sufficienti i 30 minuti dedicati dai manager più attenti ogni due settimane a questo impegno con tutti i collaboratori (spesso più di 10!...), per costruire questo tipo di "relazione di qualità", come sottolinea Marco Achilli? Oppure il fattore chiave sta nella cultura di impresa percepibile nella pratica quotidiana, che già di per sé consente ai membri della compagine aziendale di sentirsi in mezzo a "compagni di viaggio"? E allora non servono 30 minuti, la relazione di fiducia è un dato acquisito a priori.

Trovare il punto di equilibrio fra il ROI di un investimento temporale significativo e i benefici del tempo dedicato a interloquire con i tanti altri interlocutori importanti è certamente una sfida che può e deve essere affrontata di volta in volta dal singolo manager, in base al numero più o meno elevato di collaboratori e all'importanza assegnata allo sviluppo delle persone. Ma quando tutta la cultura manageriale di impresa nella vita quotidiana manifesta un modello relazionale più duttile e molto meno gerarchico di quello tuttora prevalente nella maggioranza delle aziende, soprattutto nel nostro paese, la priorità del coaching da parte del manager può emergere con chiarezza e dare tutti i suoi frutti.




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