Durante i miei percorsi di Coaching mi trovo spesso a confrontarmi con tematiche relative all’ingaggio e allo sviluppo delle performance, sia dei propri collaboratori che dei peers.
In tal senso, la maggioranza indica nel feedback uno strumento importante: lo si considera come parte della gestione delle attività/progetti funzionali e interfunzionali, con l’obiettivo di “rilevare e correggere” gli errori, oppure come momento annuale legato all’appraisal da parte del Responsabile (ti dico come è andata e ti chiedo di lavorare su queste aree)
Parlare di “feedback”, in certi ambiti, sembra alcune volte banale, altre volte si notano comportamenti polarizzanti, che vanno dal non offrire il feedback di potenziamento perché “si sta facendo il proprio lavoro, dovere” al “il feedback è comunicare dove è stato lo sbaglio” al “non posso dare feedback ai miei colleghi che non dipendono gerarchicamente da me“.
Occorre cambiare mindset e lavorare su un’accezione molto più ampia del feedback (da dare e da ricevere): feedback come processo continuo, focalizzato sulle performance future e di sviluppo personale e organizzativo.
Il termine “continuo” è fondamentale.
Dare “continuità” al processo di feedback significa porre le basi per uno sviluppo durevole, perpetuo e orientato al futuro: il feedback quindi non più come mera registrazione di “ciò che è andato bene e ciò che è andato male”, non più attivato solo successivamente a un comportamento/attività più o meno funzionale ma come componente e stimolo di una Coaching Conversation.
Il feedback – inserito in una Conversazione di Sviluppo – diventa quello che in letteratura viene definito “Feedforwarding”.
L’elemento chiave è l’orientamento al futuro, alla ricerca dell’eccellenza, al problem solving complesso, all’applicazione e alla gestione delle competenze legate all’Intelligenza emotiva, all’auto-sviluppo …
Il focus della Coaching Conversation diventa quindi: come posso/possiamo fare sempre meglio? Come possiamo lavorare sugli impatti positivi dei miei/nostri comportamenti per noi stessi, per il team, per l’organizzazione? Come possiamo cambiare prospettiva?
Ecco quindi che la Coaching Conversation
diventa espressione di una skill orientata al Change Management e, per questo, componente della co-leadership, della responsabilizzazione e dello sviluppo dell’organizzazione e dei suoi componenti.
La Coaching conversation può avere un focus più relazionale, più orientato alle performance, può avere un target individuale o di Gruppo/Team e il Feedback/Feedforward può essere di conseguenza “costruito” su assi differenti.
In un mio articolo “Chi annaffia chi” dichiaro che il leader deve “nutrirsi e nutrire”.
Il passaggio è quindi non solo quello di “dare” ma anche ricercare/saper ricevere feedback da parte degli altri. Quest’ultimo in particolare è un lavoro non semplice e scontato perché dare e soprattutto ricevere feedback significa mettersi in gioco, significa gestire la propria parte emotiva e convogliarla in azione.
Il passo di cambiamento in un’organizzazione è quando ciascun componente – a prescindere dal ruolo – sarà in grado e sentirà la necessità di attivare con una modalità continua le coaching conversation per raggiungere obiettivi individuali e collettivi.
La Coaching Conversation però non si concretizza unicamente in una modalità di comunicazione attivata da domande, sarebbe troppo semplicistico. E’ ben altro.
La Coaching Conversation rappresenta l’elemento visibile il cui valore e forza espressiva sono dati dall’attivazione di metacompetenze, metacompetenze che ciascun individuo può sviluppare e acquisire.
Le metacompetenze afferiscono alle competenze del Coach, applicate al proprio ruolo, al proprio stile manageriale e di leadership.
Il focus non è sul diventare un Manager Coach, ma piuttosto sul “lavorare su se stessi per poter lavorare con/per gli altri”, integrando competenze e strumenti tipici del business coaching al proprio stile naturale.
–
Scopri il corso in collaborazione con 24ORE Business School
