Trasformazione positiva: intervenire sul Change Management mettendo al centro le persone

change management
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Il fattore umano rappresenta l’elemento chiave per il successo di un cambiamento. I Leader in ciò giocano un ruolo cruciale: sono chiamati a tradurre questo cambiamento in comportamenti, valorizzando il patrimonio di competenze esistenti nell’organizzazione ed allenando comportamenti nuovi o latenti. ll Business Coaching rappresenta un’opportunità di facilitazione del processo di trasformazione, mettendo a fuoco l’“as is” e il “to be” dell’organizzazione e contribuendo a creare un ponte tra questi due stati.

Ci troviamo continuamente di fronte a una serie di grandi opportunità brillantemente travestite da problemi insolubili. (J. W. Gardner)

Perché si parla ancora – e tanto – di cambiamento in azienda?

I processi di change management, a dispetto di una letteratura sempre più ricca in termini di modelli ed approcci, rimangono una sfida molto complessa per le organizzazioni.
Non solo, si tratta di una sfida che permea costantemente la vita di un’azienda: se ci pensiamo, ogni genere di innovazione – sia essa esogena o endogena- parla, di fatto, di cambiamento.

Il tema oggi è ancor più al centro dell’attenzione: la pandemia sta fortemente impattando la managerialità e attualmente le organizzazioni si interrogano su come attraversare con successo una crisi caratterizzata da imprevedibilità, informazioni parziali, incognite molteplici. 

Il tutto mantenendo le performance definite (a livello aziendale e di team) e l’engagement delle persone.

Sappiamo che nelle organizzazioni, circa due terzi dei processi di cambiamento falliscono e che, in occasione di fusioni o acquisizioni, la probabilità di ottenere gli impatti inizialmente definiti raggiunge con fatica il 50%.

change management

Assochange, osservatorio sul change management, in occasione dell’ultima survey eseguita su un campione di aziende clienti, rileva come durante il 2019 solo 1 progetto di cambiamento su 8 abbia raggiunto gli obiettivi attesi.

I dati raccolti evidenziano che il 1/4 delle aziende ha gestito mediamente più di 10 progetti e il 47% ha dichiarato che questi progetti hanno avuto una durata variabile tra i 7 e i 12 mesi.

In passato le organizzazioni preferivano concentrarsi su meno iniziative  con una durata maggiore dei singoli progetti. 

Ora, il trend attuale dimostra come flessibilità, agilità e velocità di attuazione siano le esigenze più sentite delle aziende. 

Ma cosa rende le trasformazioni tanto difficili da realizzare positivamente?

Dal mio osservatorio come Business Coach, le persone, quindi il fattore umano, risultano essere l’elemento chiave per il successo di un cambiamento.

Nelle fasi di discontinuità si tende a focalizzare gli sforzi sul processo organizzativo, mettendo in secondo piano (almeno dal punto di vista temporale) quello motivazionale e di coinvolgimento delle persone.

Non è sufficiente pensare a “dove” vogliamo arrivare e “cosa” dobbiamo ottenere: è necessario dare ampio spazio al “perché” e “come”.

change management

Pensiamo al cambiamento come a un vero e proprio viaggio: se non ci limitiamo a focalizzarci sulla meta finale definita, ogni singola tappa può essere fonte di apprendimento di cui l’organizzazione può avvantaggiarsi e che può rappresentare un fattore di successo per il processo trasformativo stesso. 

Ma perché questo accada i leader sono chiamati a gestire non solo aspetti di processo, ma soprattutto aspetti “invisibili” e impliciti quali emozionalità, bisogni, e atteggiamenti, aspetti che possono ostacolare o facilitare l’evoluzione delle strutture.

I Leader giocano quindi un ruolo chiave in questi momenti e forse possiamo ipotizzare anche cambiamenti di paradigma nel loro ruolo.

Parlare di cambiamento significa pensare a nuove prassi e nuove modalità di agire funzionali alla trasformazione positiva dell’organizzazione. I Leader, quindi, sono chiamati innanzitutto a tradurre il cambiamento in comportamenti, valorizzando il patrimonio di competenze esistenti nell’organizzazione ed allenando comportamenti nuovi o latenti.

Oggi si parla spesso di “change-agile leadership”, una leadership che parte dal perché, che sa intercettare, abbracciare, promuovere il cambiamento gestendo positivamente le resistenze che naturalmente comporta.

Penso che il ruolo dei Leader nelle organizzazioni possa partire da questo ma debba spingersi oltre: deve promuovere il passaggio da una cultura centrata sul “sapere tutto” ad una cultura centrata sull’“apprendere tutto”.

Parlando di apprendimento mi riferisco soprattutto alla capacità concreta di messa a terra di nuove competenze e comportamenti cui mi riferivo prima. Nella mia esperienza, il coinvolgimento delle persone in questo processo di cambiamento-apprendimento passa da tre fattori fondamentali: consapevolezza, motivazione e responsabilizzazione.

Fattori che peraltro sono al cuore del Business Coaching.

Il cambiamento e il Business Coaching

Non è certo una novità che il cambiamento permei la vita delle organizzazioni: oggi però ci troviamo confrontati con una realtà socio-economica ancora più sfidante in cui la necessità di continua trasformazione rappresenta forse l’unica certezza che abbiamo.

In questo scenario il Business Coaching rappresenta non solo un possibile approccio, bensì una leva ed un metodo per sostenere la trasformazione, accompagnando le persone attraverso le fasi del cambiamento ed andando ad agire a livello di singolo, gruppi ed organizzazione nel suo complesso rispetto all’adozione di nuovi comportamenti e processi.

Negli interventi di Business Coaching spostiamo il focus dal cosa al come, accompagnando l’organizzazione in un percorso che tocca l’intero sistema-azienda agendo su consapevolezza e responsabilizzazione di tutti gli attori in gioco.

change management

Gli interventi di sostegno al cambiamento non possono avere per definizione una struttura preconfezionata, ma vengono disegnati insieme agli stakeholder a partire dall’affondo su alcuni punti chiave che aiutano la messa a fuoco dell’“as is” e del “to be”.

Comprendere l’“as is” può sembrare una semplice premessa utile a misurare l’ampiezza del percorso da percorrere. Credo che sia molto più di questo: significa creare lo spazio di riflessione necessario per visualizzare tutte le risorse che l’organizzazione possiede, di cui a volte è solo parzialmente consapevole e che rappresenteranno la vera spinta verso la trasformazione ricercata.

In questa fase ci si focalizzerà sulla Cultura organizzativa, affiancando il Management nella descrizione delle emozioni, esperienze, convinzioni ed aspettative principali che definiscono la Cultura stessa.

Sebbene per molti il cambiamento rimandi al fare, all’azione, la mia esperienza mi porta a dire che la fase di riflessione dell’organizzazione sull’organizzazione e la capacità di guardare ed analizzare la propria realtà senza fughe in avanti sul “dove vogliamo andare” è una premessa chiave per il successo del progetto, proprio perché parla di persone, mettendo in secondo piano il processo.

Solo successivamente potremo occuparci di Vision ed Obiettivi: a livello organizzativo, quali sono gli obiettivi che agevolano il raggiungimento della Vision e degli obiettivi strategici definiti?

Questo secondo passaggio consentirà di arrivare a riflettere sui singoli: quali sono le competenze o i comportamenti che tutti i ruoli dovrebbero mettere in pratica per realizzare gli obiettivi organizzativi condivisi? 

Solo a valle di queste fasi di analisi saremo in grado di definire la struttura dell’intervento, gli strumenti più adatti (Group Coaching, Team Coaching, Coaching 1:1, Tutoring…), e la corretta pianificazione delle azioni necessarie per accompagnare le persone attraverso le fasi del cambiamento, sostenendone l’engagement e facilitando il processo di apprendimento.

Giada Tonelli

Giada Tonelli

Follow us
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email