Quali competenze rendono le organizzazioni futur-abili?
Il futuro oggi è una variabile del presente: è dalle decisioni di adesso che dipende la capacità di un’azienda di anticipare gli scenari, ridisegnare i processi e guidare la trasformazione con consapevolezza. In Performant definiamo questa attitudine “futurabilità”: una dote che si coltiva allenando la “muscolatura aziendale” attorno al suo valore più strategico, le persone. Il percorso realizzato col progetto Leading in Capgemini dimostra come la linea manageriale debba evolvere verso una leadership capace di integrare l’AI nelle dinamiche di lavoro. Dal confronto con Elisa Gallo, Talent Leader di Capgemini, emergono quattro competenze fondamentali per garantire alle organizzazioni forza, visione e sostenibilità nel tempo.
Il concetto di futuro, oggi, ha preso la forma di una variabile del presente: è da come le aziende decidono di muoversi ora che dipenderà lo sviluppo di capacità strutturali per anticipare gli scenari, ridisegnare i modelli operativi e mettere le persone nelle condizioni di guidare la trasformazione. In una parola, la futurabilità. Non è un percorso facile, tanto meno veloce: per essere (o diventare) futurabili, infatti, è necessario allenare la “muscolatura aziendale” con l’obiettivo di costruire competenze durature, il cui fulcro è l’elemento umano.
Il nostro progetto Leading in Capgemini ne è un esempio chiaro. Da percorso a sostegno di una leadership inclusiva, si è poi allargato per rispondere a una sfida organizzativa urgente e più ampia: preparare la linea manageriale a una nuova forma di leadership, che integra l’Intelligenza Artificiale nei processi e nelle relazioni di lavoro e crea una visione condivisa di business. Ci siamo confrontati con Elisa Gallo, Talent Leader di Capgemini, che ci ha confermato:
«Se è vero che l’AI sta semplificando le modalità di lavoro, è vero anche che richiede ai leader di alzare l’asticella delle competenze: la leadership che dobbiamo esprimere è di livello molto alto perché la complessità aumenta in maniera esponenziale in relazione alla velocità.»
Dal dialogo su questo tema tra la nostra visione da consulenti e il punto di vista interno di Elisa Gallo è scaturita una lista di quattro competenze da allenare per garantire alle aziende un posizionamento sostenibile e duraturo.
1. Pensiero critico
L’adozione massiva dell’Intelligenza Artificiale Generativa sta trasformando il lavoro cognitivo e per evitare di restare incastrati in dinamiche non più funzionanti è necessario ripensare il processo e i flussi di lavoro. È una transizione lunga (potenzialmente anche infinita), che procede per ragionamenti e tentativi, che valuta le opzioni che si presentano e che, per forza di cose, richiede anche una fase di compresenza tra processi nuovi e vecchi: è qui che diventa fondamentale saper fare un “setaccio” di cosa mantenere, come efficientarlo e cosa invece sacrificare del nuovo, dove non funziona. Per arrivare a una ridefinizione efficace, il pensiero critico diventa una competenza decisiva.
Delegare all’AI i compiti esecutivi e l’analisi dei dati non solleva le persone dalla responsabilità delle scelte, anzi, le rende ancora più centrali: attuare un modello di collaborazione human in the loop significa mettere in primo piano il giudizio umano, l’unico in grado di governare le allucinazioni dell’algoritmo, valutare i contesti etici e cogliere i rischi connessi alle decisioni aziendali. La capacità di esercitare un discernimento rigoroso è ciò che distingue l’efficienza operativa dalla vera capacità di guida strategica.
2. Inclusione divergente: multiculturalità e intergenerazionalità
L’inclusione attuata su base quotidiana è una palestra costante per l’allenamento cognitivo e relazionale, fatto di sospensione del giudizio, ascolto attivo ed empatia. In più, oggi, il dialogo tra diversità è diventato imprescindibile, soprattutto nella sfera della multiculturalità e dell’intergenerazionalità. Prendiamo, ad esempio, questo ultimo tema: le nuove generazioni che entrano in azienda sono AI native, quindi possiedono una naturale fluidità nell’uso degli strumenti digitali, ma necessitano di essere guidate nella comprensione delle dinamiche emotive, organizzative e relazionali del lavoro. Al contempo, i leader hanno bisogno di sviluppare capacità di apprendimento reciproco, creando un ecosistema in cui l’esperienza e la visione strategica dei senior si fondano con la velocità e l’attitudine all’innovazione dei più giovani.
È un punto su cui Elisa Gallo ha posto l’attenzione:
«Multiculturalità e intergenerazionalità sono critiche nel processo di integrazione dei modelli AI. Si crea così la possibilità di un apprendimento doppio e di un doppio valore per l’organizzazione stessa»
3. Ecologia del tempo contro la digital fatigue
Un’altra dimensione cruciale risiede nella gestione del tempo e della sostenibilità della performance: gli strumenti di automazione accelerano la produzione di output, ma non è da trascurare è il rischio di digital fatigue se il ritmo lavorativo non viene governato. Le conseguenze non lascerebbero niente di buono: perdita di senso, abbassamento dei livelli di engagement o, nei casi più gravi, burn out del personale.
La leadership deve oggi farsi carico di un compito apparentemente antico ma profondamente nuovo: insegnare alle persone a organizzare la propria giornata lavorativa, bilanciando la connessione al business con necessari momenti di disconnessione. La produttività non lavora su picchi prestazionali costanti e, inoltre, va messo in evidenza che revisionare e validare i contenuti generati da un’AI richiede spesso uno sforzo cognitivo superiore rispetto alla scrittura da zero. Senza una chiara ecologia del tempo, quindi, il rischio di esaurimento delle energie creative è dietro l’angolo.
Spiega Elisa Gallo:
«Oggi con le stesse ore di prima siamo più produttivi, ma non è possibile tenere una velocità di lavoro così alta in maniera costante. Ci deve essere un tempo anche di disconnessione per lavorare su di sé, perché pur velocizzandoci, la tecnologia causa uno sforzo cognitivo elevato che richiede energie.»
4. Collaborazione e nuovo significato del tempo liberato
Con l’ingresso dell’Intelligenza Artificiale molte attività individuali ed esecutive vengono delegate alle macchine, e quindi cosa si fa nel tempo liberato?
Se il tempo risparmiato, infatti, si traduce in un aumento dei volumi o in una frammentazione individualistica, l’azienda alla lunga andrà a perdere il suo capitale umano e relazionale; se invece, al contrario, si riesce a riempirlo di senso, si generano occasioni straordinarie per il lavoro collettivo, l’innovazione e la generazione di nuove idee.
Occorre sperimentare nuove modalità organizzative, in cui si alternano sessioni ad alta tecnologia e momenti di lavoro analogico, dove la tecnologia viene temporaneamente rimossa per rigenerare la connessione umana e l’empatia di gruppo. Come evidenzia Elisa Gallo:
«Dobbiamo sperimentare modalità organizzative in cui il team lavora con e senza l’AI: il recupero della relazione umana riesce a favorire la capacità di connessione di cui abbiamo bisogno per essere davvero focalizzati, innovativi e performanti.»
Un nuovo orientamento
Guardare al futuro con attitudine aperta significa anche accettare che una quota rilevante dei ruoli attuali si trasformerà o scomparirà nei prossimi anni e ancorarsi in maniera difensiva al modo attuale di organizzarsi può essere controproducente. Diventare futurabili richiede di investire sulla riconversione delle competenze (reskilling) e sulla creazione strategica di nuovi ruoli centrati sulle capacità umane insostituibili, come la curiosità, la creatività, l’ascolto dei segnali (anche più deboli) e la capacità di connettere mondi apparentemente lontani.
L’allenamento della muscolatura aziendale necessaria a costruire il futuro, infatti, passa proprio da qui: dall’audacia di sospendere la pura produttività per dedicare spazio al pensiero strategico e alle relazioni umane. È in questo equilibrio tra eccellenza tecnologica e centralità della persona che si disegna il posizionamento delle organizzazioni pronte a guidare il domani.
