Da Impiegato ad Amministratore Delegato in 7 passi. Dove sei ora e dove vuoi arrivare?

Da Impiegato ad Amministratore Delegato in 7 passi. Dove sei ora e dove vuoi arrivare?
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Nel corso della propria carriera, attraversando i diversi livelli organizzativi, ad ogni nuovo passaggio occorre acquisire nuove competenze e adottare nuovi comportamenti. Allo stesso tempo occorre saper abbandonare quelli che ostacolerebbero il raggiungimento dello step successivo.

Per raggiungere i propri obiettivi di sviluppo è determinante avere ben chiaro dove siamo in termini di competenze e quali è necessario acquisire.

Un modello teorico utile è quello di Ram Charan, consulente aziendale, autore e relatore di fama mondiale, che descrive quei 7 passi che incarnano la “scalata” da quando si è sostanzialmente responsabili solo di se stessi a quando si arriva ad essere responsabili di tutta l’azienda nel ruolo di CEO.

Non è detto che tutti vogliano arrivare alla posizione di amministratore delegato: non tutti hanno l’interesse di ricoprire i livelli più alti della gerarchia aziendale. Ad alcuni interessano i ruoli manageriali ma vorrebbero avere un impatto diretto sul business. Altri vorrebbero ruoli manageriali che li tengano vicini alle attività tecniche a cui sono interessati. Altri ancora preferiscono rimanere in un ambito strettamente tecnico. In ogni caso può essere utile confrontarsi con le competenze della leadership e con le soft skills necessarie ad ogni step in modo da capire dove siamo oggi, dove vogliamo arrivare, cosa ci serve, entro quando.

I 7 livelli molto spesso non corrispondono a livelli gerarchici ben individuabili e distinti tra loro. Soprattutto recentemente, con aziende a struttura sempre più piatta o addirittura con paradigmi organizzativi basati su leadership distribuita, risulta spesso impossibile percorrere i passaggi del modello di Charan un gradino alla volta.

Tuttavia questo schema logico rimane una mappa utile per orientarsi nel proprio sviluppo professionale, facendosi trovare pronti in termini di competenze e comportamenti manageriali nel momento in cui si acquisisce un ruolo di maggior responsabilità.

La pipeline della Leadership

Nel suo libro “The Leadership Pipeline” Ram Charan descrive dettagliatamente i 7 passi della leadership:

1. Gestione di se stessi: concerne tutti i collaboratori che contribuiscono agli obiettivi aziendali svolgendo il lavoro assegnato entro determinate tempistiche, in modo da raggiungere degli obiettivi assegnati. I requisiti di competenza sono principalmente tecnici e professionali oltre ad essere necessarie la capacità di pianificazione delle proprie attività, la capacità di analisi, il problem solving ma anche la capacità di giocare in squadra e molte altre soft skills.

2. Gestione di altre persone: a questo livello occorre focalizzarsi più sulla delega e sulla gestione del lavoro dei collaboratori che sul proprio lavoro che si è sempre svolto. Il passaggio a questo livello può essere difficoltoso perché i manager rischiano talvolta di mettersi in competizione con i loro stessi collaboratori. Devono invece imparare ad aiutarli ad aumentare la loro efficacia, la loro competenza e la loro performance.

3. Gestione di manager (che a loro volta gestiscono collaboratori): forse la più grande differenza rispetto al passaggio precedente è che, a questo livello, i manager devono solo gestire, evitando task individuali operativi. È necessario sviluppare anche competenze di Coaching a beneficio dei loro primi riporti. Ciò è fondamentale perché i manager di prima linea di solito ricevono poco training su come fare i manager.

4. Gestione di una funzione: a questo livello sono richieste capacità superiori come, ad esempio, il far arrivare le comunicazioni ai 2 livelli sottostanti. Oppure costruire un’infrastruttura che dia risultati nel breve, ma tale da durare nel lungo periodo. Occorre saper negoziare le risorse con le altre funzioni e saper giocare in squadra con gli altri capi funzione.

5. Gestione di un business: l’efficacia manageriale ha qui impatto diretto sui risultati di business di cui si diventa, per la prima volta, direttamente responsabili. Occorre gestire le criticità di funzioni diverse e saper comunicare ad un livello superiore. Occorre saper bilanciare i risultati di breve periodo (market share o risultati trimestrali) con gli obiettivi futuri. A questo livello, secondo Charan, occorre allocare tempo di qualità per prendere decisioni efficaci.

6. Gestione di un gruppo di business: a questo livello occorre essere in grado di definire strategie per allocare gli investimenti sui diversi business, sviluppare i business manager a proprio riporto, definire il giusto mix di linee di business e valutare se si è davvero in possesso dei requisiti per vincere le sfide del mercato. Qui i manager hanno bisogno di sviluppare la capacità di ragionare in una prospettiva globale considerando sempre più variabili di contesto.

7. Gestione di un’azienda (Amministratore Delegato): a questo livello, oltre al porsi in una prospettiva globale e possedere le competenze del livello precedente, occorre avere valori e capacità di visione per direzionare efficacemente l’azienda. Molti CEO affermano che sono 3 o 4 le decisioni ad alto impatto da prendere in un anno: decisioni che fanno davvero la differenza. Il CEO è solo e sa che fra i suoi diretti riporti ci sono spesso persone ambiziose pronte a prendere il suo posto alla prima occasione. 

L’ostacolo più grande da superare è l’incapacità di abbandonare quello che facevamo prima

Quando un manager non sviluppa le competenze necessarie del proprio livello e continua ad adottare comportamenti che gli hanno portato successo nel ruolo precedente, rischia di bloccare il funzionamento di tutta la leadership pipeline.

Per prepararsi ad ogni passaggio è importante capire quali sono le nuove competenze, i valori e i requisiti che il nuovo ruolo richiede. Occorre evitare di andare in competizione con chi sta ad un livello immediatamente inferiore pensando di dover competere sulle stesse skills e risultare il migliore. Occorre anche saper gestire un manager che sta a livello superiore ma che non ha saputo sviluppare le competenze e i comportamenti manageriali necessari per quel livello. Il caso è abbastanza diffuso: questi manager rischiano spesso di valutare i propri collaboratori sulle competenze di micro-management di livello molto più basso.

Porsi qualche domanda ci può aiutare. Dove sono adesso? Dove voglio arrivare? Entro quanto tempo? Cosa mi serve imparare? Cosa è necessario cambiare? Quale network mi può supportare?

Come affermava John Whitmore, “la barriera più grande è l’incapacità di abbandonare quello che facevamo prima” e “se non cambiamo rotta, rischiamo di andare a finire proprio dove siamo diretti adesso”.

Fermarsi a riflettere su quale sia la direzione giusta per il nostro sviluppo è fondamentale per andare dove vogliamo arrivare.

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Per approfondimenti:

  • “The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company” di Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel
  • “The Performance Pipeline: Getting the Right Performance At Every Level of Leadership” di Stephen Drotter
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