Da Impiegato ad Amministratore Delegato in 7 passi. Dove sei ora e dove vuoi arrivare?

Da Impiegato ad Amministratore Delegato in 7 passi. Dove sei ora e dove vuoi arrivare?
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Nel corso della carriera, attraversando i diversi livelli organizzativi, ad ogni passaggio occorre acquisire nuove competenze e adottare nuovi comportamenti. Allo stesso tempo occorre saper abbandonare comportamenti che magari ci hanno portato con successo fino al passaggio precedente ma che ci bloccherebbero lo sviluppo successivo se continuassimo ad adottarli.

Per raggiungere i propri obiettivi di sviluppo è determinante avere ben chiaro dove siamo in termini di competenze e quali è necessario acquisire.

Un modello teorico utile è quello di Ram Charan che definisce 7 passi da quando si è sostanzialmente responsabili solo di se stessi a quando si arriva ad essere responsabili di tutta l’azienda nel ruolo di CEO.

Non è detto che tutti vogliano arrivare alla posizione di amministratore delegato: non tutti hanno infatti la voglia e forse neanche l’interesse di ricoprire i livelli più alti della gerarchia aziendale. Ad alcuni interessano i ruoli manageriali ma vorrebbero avere un impatto diretto sul business. Altri vorrebbero ruoli manageriali che li tengano vicini alle attività tecniche a cui sono interessati. Altri ancora preferiscono rimanere in un ambito strettamente tecnico. In ogni caso può essere utile confrontarsi con le competenze della leadership e con le soft skills necessarie ad ogni passo in modo da capire dove siamo oggi, dove vogliamo arrivare, cosa ci serve, entro quando.

I 7 livelli molto spesso non corrispondono nella realtà a livelli gerarchici ben individuabili e distinti tra loro. Soprattutto recentemente, con aziende a struttura sempre più piatta o addirittura con paradigmi organizzativi basati su leadership distribuita, risulta spesso impossibile percorrere i passaggi del modello di Charan un gradino alla volta.

Tuttavia questo schema logico rimane una mappa utile per orientarsi nel proprio sviluppo professionale, facendosi trovare pronti in termini di competenze e comportamenti manageriali nel momento in cui si acquisisce un ruolo di maggior responsabilità.

La pipeline della Leadership

Nel suo libro “The Leadership Pipeline” Ram Charan descrive dettagliatamente i 7 passi della leadership di cui qui trovate una sintesi.

1. Gestione di se stessi: riguarda tutti i collaboratori che contribuiscono agli obiettivi aziendali svolgendo il lavoro assegnato entro determinate tempistiche in modo da raggiungere degli obiettivi assegnati. I requisiti di competenza sono principalmente tecnici e professionali oltre ad essere necessarie la capacità di pianificazione delle proprie attività, la capacità di analisi, il problem solving ma anche la capacità di giocare in squadra e molte altre soft skills.

2. Gestione di altre persone: a questo livello occorre focalizzarsi più sulla delega e sulla gestione del lavoro dei collaboratori che non sul proprio lavoro che si è sempre svolto. Il passaggio a questo livello può essere difficoltoso perché i manager rischiano talvolta di mettersi in competizione con i loro stessi collaboratori. Devono invece imparare ad aiutarli ad aumentare la loro efficacia, la loro competenza e la loro performance.

3. Gestione di manager (che a loro volta gestiscono collaboratori): forse la più grande differenza rispetto al passaggio precedente è che, a questo livello, i manager devono solo gestire, evitando task individuali operativi. E’ necessario anche sviluppare competenze di coaching a beneficio dei loro primi riporti il che è fondamentale perché i manager di prima linea di solito ricevono poco training su come fare i manager.

4. Gestione di una funzione: a questo livello sono richieste capacità superiori come, ad esempio, il far penetrare le comunicazioni attraverso 2 livelli sottostanti. Oppure costruire un’infrastruttura che dia risultati nel breve ma tale da durare nel lungo periodo. Occorre saper negoziare le risorse con le altre funzioni e saper giocare in squadra con gli altri capi funzione.

5. Gestione di un business: l’efficacia manageriale ha qui impatto diretto sui risultati di business di cui si diventa, per la prima volta, direttamente responsabili. Occorre gestire le criticità di funzioni diverse e saper comunicare ad un livello superiore. Occorre saper bilanciare i risultati di breve (market share o risultati trimestrali) con gli obiettivi futuri. A questo livello, secondo Charan, occorre allocare tempo di qualità per prendere decisioni efficaci.

6. Gestione di un gruppo di business: a questo livello occorre essere in grado di definire strategie per allocare gli investimenti sui diversi business, sviluppare i business manager a proprio riporto, definire il giusto mix di linee di business e valutare se si è davvero in possesso dei requisiti per vincere le sfide del mercato. Qui i manager hanno bisogno di sviluppare la capacità di ragionare in una prospettiva globale considerando sempre più variabili di contesto.

7. Gestione di un’azienda (Amministratore Delegato): a questo livello, oltre al porsi in una prospettiva globale e possedere le competenze del livello precedente, occorre avere valori e capacità di visione in modo da direzionare efficacemente l’azienda. Molti CEO affermano che sono 3 o 4 le decisioni ad alto impatto da prendere in un anno; 3 o 4 decisioni che fanno davvero la differenza. Il CEO è solo e sa che fra i suoi diretti riporti ci sono spesso persone ambiziose pronte a prendere il suo posto alla prima occasione. 

La barriera più grande è l’incapacità di abbandonare quello che facevamo prima

Quando un manager non sviluppa le competenze necessarie per il proprio livello e continua ad adottare comportamenti che magari gli hanno portato successo nel livello precedente, rischia di bloccare il funzionamento di tutta la leadership pipeline.

Per prepararsi ad ogni passaggio è importante capire quali sono le nuove competenze, i valori e i requisiti che il nuovo ruolo richiede. Occorre evitare di andare in competizione con chi sta ad un livello immediatamente inferiore pensando di dover competere sugli stessi skills e risultare il migliore. Occorre anche saper gestire un manager che sta a livello superiore ma che non ha saputo sviluppare le competenze e i comportamenti manageriali necessari per quel livello. Questo caso è abbastanza diffuso: questi manager rischiano spesso di valutare i propri collaboratori sulle competenze di micro-management di livello molto più basso.

Porsi qualche domanda ci può aiutare. Dove sono adesso? Dove voglio arrivare? Entro quanto tempo? Cosa mi serve imparare? Cosa è necessario cambiare? Quale network mi può supportare?

Come affermava John Whitmore, “la barriera più grande è l’incapacità di abbandonare quello che facevamo prima” e “se non cambiamo rotta, rischiamo di andare a finire proprio dove siamo diretti adesso”.

Fermarsi a riflettere su quale sia la direzione giusta per il nostro sviluppo è fondamentale per arrivare dove vogliamo arrivare.

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Per approfondimenti:

  • “The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company” di Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel
  • “The Performance Pipeline: Getting the Right Performance At Every Level of Leadership” di Stephen Drotter
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