Leadership Team in tempi di COVID19

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Molti Leadership Team affrontano in questi giorni una stagione ricorrente e conosciuta come quella del budgeting, ma con condizioni esterne senza precedenti. Come affrontarla nel miglior modo possibile? Con la messa in pratica di tre comportamenti d’eccellenza per ogni Team Member: sospensione del giudizio, domande aperte e ascolto.

Cosa succederà davvero nel 2021? Come evolverà la pandemia e di conseguenza come e quando ci sarà un ‘ritorno alla normalità’ almeno in termini di consumi, di acquisti, di fruizione dei servizi? E come questa evoluzione si differenzierà tra regione e regione, tra paese e paese, tra continente e continente?

I consumi, le modalità di fruizione, le abitudini di acquisto stravolte dalle pandemia rientreranno nell’alveo del passato o resteranno in tutto  o in parte segnati da un nuovo stile, dall’ibridazione tra passato e presente per dare vita ad un new normal? E le persone, le nostre, come si comporteranno? E come vorremmo si comportassero? Hanno dato tutto in questo periodo, si sono sacrificate ed hanno espresso un livello di efficacia e di produttività senza precedenti. Lo manteranno? Rifiateranno? Rilanceranno?

Tutte queste considerazioni e molte altre attinenti ai propri prodotti, ai propri servizi, alla concorrenza diretta, alle dinamiche dell’evoluzione tecnologica etc., devono rientrare in modo credibile ed eseguibile nella lunga lista di numeri che compone il budget 2021.

Tutti budget sono sempre stati sbagliati. Tutti. O per eccesso o per difetto. Resta però la potenza di un esercizio cognitivo e collettivo per costruire azioni misurabili che determinino effetti altrettanto misurabili sui conti economici delle società e sul valore delle aziende.

Chi ha avuto l’onore e l’onere di partecipare a un certo numero di Leadership Team dedicati alla formulazione approvazione dei budget ricorda interminabili riunioni  su, all’ultimo piano, nella grande sala riunioni a fianco dell’ufficio dell’AD. Interminabili e sfinenti, al limite dello stordimento.

Ma quello che resta ancor più indimenticabile è la dinamica delle riunioni. Gli incroci di agguati, di silenzi che sono promesse di vendetta, di sarcasmi mal celati, di infinita sopportazione per le sparate del capo, di insopportabile fatica nel governare la rabbia suscitata dalle affermazioni di un collega.

Team. Ma quando? Come si può fare Team in queste condizioni, con questa pressione, con questa incertezza…

Non c’è dubbio: cominciare l’avventura di creare un vero e proprio Team in stagione di budget è come iscriversi ad un corso di cucina il giorno prima di dover prepapare un pranzo di nozze. Più inutile che costoso.

Eppure basterebbe poco per giocare sul tempo, solo qualche settimana. E un po’ di consapevolezza sul fatto che prima di aver un buon Team occorre avere dei Team Member – almeno alcuni.

Preparare i Team Member prima di pretendere di avere un vero e proprio Team è l’uovo di colombo degli esercizi di successo dei percorsi di Team Coaching – e anche il meno frequentato tra gli esercizi propedeutici. Spesso si considera che gli appartenenti ad un Team ed in particolare ad un Leadership Team siano legittimati a farne parte in modo efficace per il fatto stesso che, appunto, ne fanno parte. In realtà i Leadership Team sono (quasi) sempre la sommatoria di coloro che occupano posizioni che per ragioni funzionali o di business devono semplicemente farne parte.

Aprire alla constatazione assai ovvia che le persone arrivano a ricoprire posizioni di vertice per qualità, conoscenze e meriti tutt’altro che in linea con quelle di un buon Team Member è essenziale. Ciascuno dei componenti di Leadership Team, spesso addirittura in ragione del successo che lo ha portato a quel livello, denuncia il significativo potenziamento di tre aree ‘fondamentali’ per essere un buon Team Member.

Intanto la sospensione del giudizio. La sospensione, non l’assenza. Non possiamo pretendere che persone a cui è chiesto di prendere posizione e assumere decisioni anche severe non abbiano giudizi. Ce li hanno e spesso li hanno a ragion veduta. Ma la richiesta è quella di sospenderne l’applicazione, almeno fino a quando non si sono accertati di aver compreso non solo il punto di vista altrui, ma anche le condizioni di contorno e la complessità con cui si devono misurare. Una sospensione senza dubbio gravosa ma prolifica, che richiede gestione di sé ed una persistente curiosità, una vivace voglia di ‘andare a vedere’, di capire.

E per sostenere questa intenzione può risultare determinante la capacità di formulare domande aperte, ovvero domande non finalizzate a raccogliere consenso verso la propria posizione o dissenso verso l’opinione altrui, ma proprio mirate a capire, comprendere, prendere con sé. Domande che se ben formulate fanno scoprire fraintendimenti linguistici o valoriali, bias cognitivi e spesso stimolano approfondimenti e analisi più dettagliati anche su fatti concreti, su numeri, su valutazioni.

Domande che una volta rivolte non possono cadere nel vuoto, ma che richiedono ascolto. Un ascolto vero, intenso, spesso, ancora più attento in epoca di collegamenti digitali e remoti. Un ascolto che travalica il verbale e tenta di perlustrare il sentito, la dimensione emotiva, e che mette in gioco la propria sensibilità non solo nei confronti degli altri ma rispetto alle cose, ai trend, alle informazioni di mercato.

Tre esercizi, tre fondamentali su cui costruire i Team partendo dagli allenamenti base dei Team Member che anche sulla scorta di questa pratica forse riescono ad affrontare con maggiore efficacia anche l’estenuante esercizio di Budgeting ai tempi del COVID-19 e ha dare una risposta all’unica domanda chiave da tenere a mente in ciascun Team: cosa possiamo fare insieme che individualmente non riusciremo mai a fare?

Follow us
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email