Non c’è dubbio: il nostro cervello pensa in modo spaziale

Georg-Senoner_Il-nostro-cer
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Nel Coaching ricevo continuamente conferma che i nostri pensieri si sviluppano seguendo strutture spaziali. Mi sorprende sempre che nella prassi del management e della consulenza questo fatto non venga preso maggiormente in considerazione.

In una recente sessione di Coaching, mi è capitato un caso dove apparve in maniera particolarmente evidente come equivoci e resistenze possano nascere proprio dal fatto che nella mappa mentale di una situazione concetti e attori vengano sovrapposti.

Il mio Coachee era il direttore di filiale di un’azienda commerciale. Ricopriva questa carica da poco tempo ed era stato chiamato per sostituire un predecessore giudicato troppo debole. Il suo compito era di “mettere un po’ di ordine” nella filiale. Come c’era da aspettarsi alcuni collaboratori non accettarono di buon grado le nuove regole che limitavano alcuni privilegi conquistati in precedenza.

In una delle ultime riunioni di team il direttore era rimasto sconcertato dal fatto che i collaboratori si fossero opposti a un progetto che loro stessi avevano proposto. Non riuscì proprio a farsi una ragione se non di identificare il comportamento come un complotto ai suoi danni.

Lo invitai a rappresentare la situazione in una Management Constellation. Si tratta di una metodologia che permette di riprodurre con simboli disposti sul pavimento o sul tavolo un’immagine della mappa mentale che il Coachee si è creato, per lo più in maniera non consapevole, in base alle varie osservazione della situazione. 

Come elementi da rappresentare nella mappa scegliemmo la < proposta>, il < direttore>, i < collaboratori contrari>, i < collaboratori favorevoli> e i ..

La domanda che cercammo di chiarire era la seguente: “Cosa induce i membri del gruppo ad opporsi alla proposta?”

Rimasi molto sorpreso dalla configurazione dei fogli che il direttore aveva disposto sul pavimento. Al centro, quasi sovrapposti, si trovarono il direttore e la proposta . Attorno in ordine sparso erano disposti i vari manager. Quando il direttore si collocò nella propria posizione si sentiva come accerchiato.

Lo invitai allora a porsi nella posizione dei < collaboratori contrari> per osservare la situazione dal loro punto di vista e immaginare le loro emozioni e i loro pensieri. “Sento una certa frustrazione e mi viene un’idea strana: Quello lì ha usurpato la nostra proposta. E nel momento che esprimo questo pensiero la frustrazione si trasforma in rabbia.”

Gli chiesi di esplorare la prospettiva dei .. “Da qui faccio fatica ad esprimere un’opinione chiara. Sono favorevole alla proposta ma mi irrita il fatto che sia legata al direttore. Mi sento come se mi chiedesse di tradire i colleghi”.

Dalla posizione dei la sua reazione fu: “Lasciatemi in pace, decida il direttore.”

“Qual è stato il suo errore?” gli chiesi. “Lo vedo chiaramente. Ho cercato di guadagnare la loro accettazione facendo mia una loro proposta.”

In questo caso il passo per uscire dalla trappola fu chiarissimo: lasciare il posto centrale occupato dalla proposta e avvicinarsi ai . Con questa immagine in mente riuscì a progettare una strategia per portare il team ad un consenso sulla proposta.

Racconto questo episodio perché secondo me mette in evidenza alcuni aspetti importanti del pensiero umano:

  •  Il nostro pensiero si sviluppa lungo strutture spaziali nelle quali ogni concetto e attore è collocato in una posizione precisa della mappa mentale.
  • Viviamo e ci raccontiamo le situazioni da una prospettiva precisa delle nostre mappe mentali.
  • Alla mappa, o immagine di una situazione è collegato uno specifico stato emotivo che determina le nostre decisioni.
  • Abbiamo la capacità di osservare una situazione da diversi punti di vista e immaginare cosa percepisce una persona che vive la situazione da quella prospettiva.

Queste constatazioni mi sembrano molto incoraggianti per un coach, un consulente o un manager. Ci aprono un grado di comprensione della realtà e una libertà di scelta importantissima per i nostri mestieri.

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