Quante volte vi sarà capitato di riflettere e dirvi "nonostante le competenze tecniche elevate quella persona non va bene", oppure di esservi trovati voi stessi nella situazione di avere tutta la preparazione tecnica per la nuova posizione per cui siete stati selezionati ma di non sentirvi a posto per quel contesto. Insomma, qualcosa sembra non funzionare, anche se tecnicamente siete preparatissimi. Al contrario può capitare che, nonostante la mancanza di alcune competenze tecniche, vi sentiate a vostro agio in quella nuova posizione: tutto funziona e state bene anche se vi manca un po' di know how tecnico.
Queste provocazioni hanno a che fare con l’argomento del Competency-Based Approach applicato al processo di Recruiting & Selection, che abbiamo avuto l’opportunità di sperimentare con successo affiancando come Business Coach la Direzione Risorse Umane di alcune aziende clienti nell’applicarlo per la scelta di nuove persone da inserire.
I presupposti su cui si basa il Competency Based Approach applicato alla Ricerca e Selezione delle persone sono due:
- I comportamenti messi in campo nel passato sono predittivi di quelli che verranno messi in campo dalle persone nel futuro in situazioni simili.
- A parità di competenze tecniche ed esperienza, ciò che fa veramente la differenza (in particolare per chi gestisce persone) e segna la linea di confine tra i best performer e gli average performer, sono le competenze comportamentali e quelle attinenti all’area relazionale (spirito di squadra, comunicazione interpersonale, ascolto, assertività…).
Si aggiungono quelle attinenti alla sfera di ciò che Daniel Goleman chiama intelligenza emotiva intesa come consapevolezza, alfabetizzazione e gestione della propria sfera emotiva e di quella degli interlocutori con cui si entra in contatto.
Ciò che mi sta a cuore è dare un’idea macro del processo.
Una premessa: lavoriamo sempre a stretto contatto con il cliente utilizzando gli strumenti del Business Coaching. Partiamo proprio decidendo insieme al nostro cliente le competenze comportamentali chiave della persona da inserire partendo dai best performer in quella stessa posizione e dalle competenze distintive del contesto di riferimento in cui la persona è inserita.
Rispondiamo alla domanda: i best performer per essere riconosciuti tali cosa fanno? Quali sono i comportamenti che mettono in campo nella loro posizione in modo più efficace rispetto alle altre persone nella stessa posizione? (Per la nostra esperienza si ricade al 95% dei casi su competenze relazionali o attinenti alla sfera emotiva, come dicevo sopra).
Dalla risposta, partiamo facendoci supportare dal Dizionario delle Competenze che noi, come SCOA, abbiamo ideato e progettato; oppure se il cliente ha un suo Dizionario delle competenze lo integriamo. Una volta chiarito questo punto e, quindi di trovare e competenze chiave ( di fondamentale importanza perché sono le fondamenta su cui si costruisce la casa: se le fondamenta non sono sufficientemente solide, la casa cade) ci facciamo aiutare da società esperte di ricerca di personale a individuare dei candidati che a livello tecnico e di esperienza siano in linea : questo non è il nostro lavoro, per cui lo facciamo fare a chi eccelle in quest’area.
Dopo che queste persone sono state sentite e testate per la parte relativa all’esperienza pregressa e alle competenze tecniche macro subentriamo noi che andiamo a “far emergere” con domande specifiche , esercizi sul campo e metodologie ad hoc (condivisi con il cliente) i comportamenti chiave oggetto del nostro interesse. I feedback che ci sono arrivati dalle persone che hanno “provato” il nostro modello in diversi casi è stato “… non avevo mai fatto un colloquio così…” “… Vi ringrazio è servito anche a me al di là dell’esito….” Il processo non termina con l’inserimento della persona ma supportiamo il cliente con altri due incontri di induction coaching nei confronti del neo-inserito dove riprendiamo le competenze e i comportamenti chiave oggetto dell’intervista e ne parliamo in questo caso anche con il candidato definendo insieme a lui alla Direzione HR e al capo le aree di sviluppo sulle quali poi possiamo valutare di far partire un percorso di coaching one to one. Il servizio ha un costo un po’ più elevato rispetto a quello standard perché ci sono diverse sessioni di coaching che attiviamo prima (con la Direzione HR) e dopo l’inserimento della persona ma i vantaggi che i clienti ci hanno segnalato fino ad ora sono diversi. Ve ne elenco alcuni la persona entra nel nuovo contesto con una maggiore consapevolezza di dove si trova ed è operativa più velocemente, l’immagine dell’azienda nei confronti del mercato dei candidati ne esce enormemente favorita , il processo non finisce con l’inserimento del candidato ma c’è ancora un supporto nella fase iniziale , che consente di partire con un patto vero e proprio su cui è coinvolto non solo la persona ma anche il capo e l’HR e questo crea una potenza di fuoco per accelerare il processo di inserimento e l’operatività della nuova risorsa. Si tratta di un percorso di sviluppo anche per la Direzione HR, che viene accompagnata, in modalità coaching, a sperimentare provando questa metodologia: l’obiettivo nostro da coach appunto è quello di rendere autonoma la Direzione HR nell’applicare il modello su altri casi.
Sulla base dell’esperienza ci sentiamo di consigliare questa metodologia in particolare per posizioni di leadership in qualsiasi ambito e soprattutto in un momento in cui l’azienda ha la necessità di inserire questo/i leader perché portino un cambiamento nel loro ambito di riferimento (entrare in un nuovo mercato, approcciare in un modo diverso il cliente, gestire in modo diverso lo sviluppo delle persone in azienda , ecc..).
Finisco dicendo provare per credere
