Cosa intendiamo quando parliamo di Organisational Coaching?
La definizione di Coaching non cambia molto quando si passa dall’individuo, al team, al gruppo o all’organizzazione: ha sempre a che fare col mettere nelle condizioni l’individuo, il team, il gruppo o l’organizzazione di capire e mettere in atto i comportamenti funzionali al passaggio da una situazione attuale a una situazione futura desiderata.
Questo comporta spesso il mettere in discussione la propria configurazione di valori, convinzioni, bisogni, competenze, abitudini creando una nuova struttura più funzionale alla performance desiderata, a ciò che vogliamo ottenere e ciò che desideriamo diventare.
Dalla cultura organizzativa allo sviluppo organizzativo
Quando parliamo di organizzazioni questa configurazione collettiva di valori, convinzioni, abitudini, ecc., viene definita Cultura Organizzativa. Se leggiamo la definizione di Sviluppo Organizzativo riportata su un classico del management come “Organisational Theory and Design” di Richard Daft troviamo che “lo Sviluppo Organizzativo è il campo della scienza comportamentale rivolto al miglioramento della performance attraverso la fiducia, il confronto aperto sui problemi, l’empowerment e la partecipazione dei dipendenti, la progettazione di mansioni stimolanti, la cooperazione tra i gruppi e il pieno utilizzo del potenziale umano”.
Dallo Sviluppo Organizzativo all’Organisational Coaching
Da questa definizione di Richard Daft, chi conosce il Business, Corporate ed Executive Coaching capisce perfettamente perché lo sviluppo organizzativo stia sempre più utilizzando approcci, strumenti e metodologie che arrivano dal mondo del Coaching.
La stessa storia di SCOA è esemplare: i suoi fondatori, prima ancora di diventare professionisti del Coaching, erano esperti di sviluppo organizzativo e avevano contribuito a diffondere in Italia questa disciplina quando era ancora completamente sconosciuta. Il Business, Corporate & Executive Coaching è stato un naturale passaggio evolutivo.
L’Organisational Coaching è quindi una naturale evoluzione dello Sviluppo Organizzativo rivisto con l’approccio, gli strumenti e il modo di pensare tipico del Coaching. Ad esempio un presupposto fondamentale del Coaching è che il cliente ha già a disposizione tutte le risorse per risolvere il suo problema o ottenere il risultato che vuole.
C’è però qualcosa in più che il semplice lavorare sulla cultura organizzativa: l’Organisational Coaching crea infatti un ponte fra il contesto organizzativo con la sua cultura e il contesto strategico e di vision con le sue dinamiche. È semplice capire che l’allineamento e la coerenza fra questi due livelli è determinante per il successo dell’azienda nel medio e lungo periodo. È un po’ meno banale farlo accadere.
Il passaggio del Coaching dall’individuo al team e all’organizzazione implica una serie di competenze su come funzionano le dinamiche collettive e i sistemi complessi. Implica anche la capacità dei coach di lavorare in team con il supporto di un Supervisor in grado di fare sia Supervision individuale che di gruppo. Infatti se nel Team Coaching i coach lavorano in coppia, nell’Organisational Coaching possono essere coinvolti team formati anche da 7 o 8 coach.
Implementazioni di Organisational Coaching
Nel panorama internazionale ci sono diverse implementazioni che vengono definite Organisational Coaching. Ne possiamo distinguere 4 principali che a volte vengono applicate singolarmente, a volte in combinazione (due o più) nello stesso progetto.
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La prima implementazione, molto diffusa nel mondo anglosassone, è quella che si definisce Coaching Culture. Costruire una Coaching Culture significa fare in modo che il Coaching sia lo stile comportamentale preferito dai leader, dai manager e dalla popolazione aziendale, fino a diventare la modalità preferita di relazione con i clienti dell’organizzazione, i fornitori e gli altri stakeholders. In organizzazioni di questo tipo si utilizzano coach esterni in combinazione con coach interni, mentre i manager e i leader vengono formati con competenze di Coaching e Team Coaching. I programmi di mentoring fanno parte della cultura aziendale.
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La seconda implementazione vede l’utilizzo di tecniche e modelli tipici del Coaching individuale che vengono portate i a livello di sistema per risolvere problematiche o raggiungere obiettivi. Ad esempio con modelli e strumenti come la positive deviance o l’appreicative inquiry si agisce partendo da ciò che già funziona in maniera efficace per estenderlo a tutto il sistema (si veda ad esempio il seguente case study: https://performant.it/blog.php?id=74).
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La terza implementazione consiste nell’utilizzare una combinazione di coaching individuale, Team Coaching e Group Coaching allineandoli rispetto ad un obiettivo di sviluppo comune. Mentre i Coaching individuali hanno solitamente un obiettivo che dipende dalle sfide che quel particolare ruolo è tenuto ad affrontare, in un contesto di Organisational Coaching di questo tipo, oltre ad avere obiettivi di Coaching specifici rispetto al ruolo, ai Coaching individuali viene dato anche un obiettivo organizzativo comune sia a tutti gli altri percorsi di Coaching sia ai percorsi di Team Coaching. Ci sono poi attività trasversali di Group Coaching che hanno l’obiettivo di concentrarsi sull’obiettivo organizzativo valorizzando e mettendo in comune gli insight emersi nei Coaching individuali. Questo strumento è particolarmente adatto a far crescere all’interno dell’organizzazione competenze e comportamenti con i quali la si vuole fortemente caratterizzare: ad esempio competenze come la capacità di innovazione, di comunicazione, di problem solving, ecc.
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La quarta implementazione consiste nell’affrontare la consulenza e lo sviluppo organizzativo con un approccio e una filosofia orientati al Coaching. In “Coaching, Mentoring and Organisational Consultancy” Peter Hawkins riporta una serie di casi di successo in cui alcune aziende sono state seguite nel diventare multinazionali o nel quotarsi in borsa o due o più aziende sono state supportate durante il processo di fusione e integrazione. Peter Hawkins parte da due modelli di consulenza tradizionale, a suo avviso poco funzionali. Ad una parte di consulenza tradizione, dice Hawkins, viene spesso contestato il fatto di proporre soluzioni che funzionano sulla carta ma che non tengono conto del contesto specifico e quindi non riescono ad essere implementate efficacemente. Un altro genere di consulenti, prosegue scherzosamente Hawkins, viene invece visto come qualcuno che, “quando gli chiedi che ore sono, prende in prestito il tuo orologio, ti dice l’ora e poi ti fattura la risposta”.
Hawkins parte da questi due modelli di consulenza tradizionale e di consulenza-facilitazione, e li integra in una logica di “coaching continuum“.
Siamo ancora in una fase iniziale di codifica e di utilizzo dell’Organisational Coaching, disciplina che si trova oggi ad uno stadio di sviluppo paragonabile a quello in cui poteva essere il Team Coaching una decina di anni fa.
Visti i risultati di successo, è certo che lo sviluppo di questa scienza procederà velocemente e noi ne siamo contributori attivi. A livello internazionale si stanno già formando i primi gruppi di lavoro per definire le competenze specifiche e gli standard di riferimento per l’Organisational Coaching.
