«Culture eats strategy for breakfast» diceva l’economista Peter Drucker, per esprimere la centralità della cultura aziendale e l’importanza di lavorare attivamente su di essa per aumentare rendimento e benessere, sia individuale che collettivo. Niente di più attuale.
Quali siano i concreti benefici di un lavoro di questo tipo, quale sia la sua portata e come farlo in modo davvero efficace, però, non sempre è così chiaro.
A questo proposito, la Senior Business Coach Marianne Fröberg ci ha parlato di Barrett Analytics, uno strumento pensato proprio per avviare in maniera mirata i processi di evoluzione o trasformazione della cultura aziendale e per monitorarli nel tempo in modo da renderli il più possibile efficaci.
Innanzitutto Marianne, quando un’organizzazione sceglie di operare un lavoro di trasformazione o evoluzione aziendale?
M: Possiamo identificare alcuni casi principali in cui le aziende sono più motivate a lavorare sulla propria cultura: durante un cambiamento organizzativo o del management, durante un cambiamento di tipo societario, nel caso di una recente acquisizione, oppure quando sta avvenendo un cambio generazionale. Queste situazioni richiedono di avere il controllo su come agire, ad esempio per sviluppare la cultura attuale o per integrare le due culture in modo da crearne una terza, con una nuova identità.
Barrett Analytics è uno strumento pensato per iniziare questo viaggio, dà il punto di partenza perché consente di comprendere qual è la situazione iniziale in cui si trova l’azienda, per poi decidere in base ad essa dove agire e cosa fare per ottenere efficacemente gli obiettivi previsti.
Prima di parlare più nello specifico del funzionamento di questo strumento, qual è il valore che porta lavorare attivamente sulla cultura organizzativa? Perché è importante farlo?
M: Le aziende che lavorano sulla propria cultura hanno un rendimento più elevato. Ma non solo. Costruire una cultura aziendale in cui le persone si sentono libere di esprimersi e che permetta così di attivare l’intelligenza collettiva, è redditizio sia nel breve che nel lungo periodo, in termini di produttività e di benessere delle persone.
Avere un allineamento interno reale tra i valori professati dall’azienda e quelli personali, vissuti e condivisi dagli individui, inoltre, aumenta le possibilità che le persone si sentano a loro agio, che siano più ingaggiate e che rimangano più a lungo: un fattore fondamentale per le aziende che vogliono trattenere i talenti.
Si parla di cultura a 360 gradi. Non sono i valori in sé, ma anche e soprattutto le relazioni tra le persone, i comportamenti messi in atto, i processi in cui essi si realizzano. La cultura è creata e vissuta dai soggetti coinvolti e dalla loro interconnessione, non si può creare una cultura diversa dalle persone e dalle loro interazioni, ma si costruisce intorno ad esse (la cosiddetta “infrastruttura relazionale”), per poi sviluppare i comportamenti e i processi che la incarnano e supportano.
Allineare questi aspetti, quelli che non si vedono e quelli che si vedono, concreti e tangibili, significa costruire una infrastruttura relazionale altamente produttiva. Se c’è disallineamento invece si generano dei blocchi che limitano l’energia collettiva, la creatività, l’intelligenza espressa, la motivazione, la produttività, generando un livello di entropia – ovvero appunto di energia bloccata – sempre più elevata.
Barrett Analytics consente di mappare la situazione di partenza, identificando quanto potenziale inespresso c’è per poi liberarlo. La mappatura chiarisce quali sono gli ambiti e le aree su cui focalizzarsi.
Di che strumento si tratta, più nello specifico?
M: È una survey elettronica, online, che si può sottoporre a gruppi di persone anche molto numerosi. Proprio in questo senso è estremamente utile e interessante, perché consente di coinvolgere direttamente le persone, di mettersi in un ascolto molto personale, interrogandole su ciò che è importante per loro. Così scopri chi hai in azienda e questo può essere utile anche nella selezione di nuove risorse. Mi spiego meglio: se una società ha tra i propri valori l’innovazione e vuole essere innovativa, per riuscirci deve avere al proprio interno persone innovative. Questo è ciò che si intende anche quando si dice che “le organizzazioni le fanno le persone che vi lavorano”.
Com’è strutturata questa survey? Puoi spiegare come funziona lo strumento e quindi anche perché è così efficace e utile?
M: La survey è rivolta direttamente agli individui coinvolti in azienda e indaga tre dimensioni:
- i valori in cui le singole persone credono (la dimensione personale, che riguarda ciò che è soggettivamente importante);
- i valori riconosciuti dalle persone nella cultura organizzativa attuale, dunque quelli che secondo le persone sono effettivamente incorporati, quelli che l’azienda realizza;
- infine i desiderati, ovvero i valori che le persone coinvolte vorrebbero vedere realizzati in azienda.
Da questa si estrapola un elenco di valori, che poi devono essere classificati dagli stessi partecipanti come “costruttivi” oppure “limitanti”. Il criterio di classificazione è costituito dall’elenco dei 100 valori già classificati dal modello Barrett: è ufficialmente riconosciuto basato sull’esperienza del Barrett Institute, è sul mercato da più di vent’anni ed è stato sperimentato e testato da più di 3.000.000 di persone.
M: In realtà però esso di per sé non è sufficiente. Ciascun valore infatti è più precisamente “potenzialmente” limitante o costruttivo: dipende dalla singola azienda, dalla sua struttura, dall’attività che svolge, dalla situazione in cui si trova. Faccio un esempio: se eccessivo, il valore ‘controllo’ di per sé può essere limitante, ma in una centrale nucleare chiaramente diventa invece funzionale.
Per questo è necessaria poi una discussione in cui i partecipanti analizzano i risultati, si confrontano per dare un significato a ciò che è emerso dalla survey, al fine di ottenere la percentuale di valori limitanti rispetto alla totalità dei valori emersi. Questo consente quindi di misurare concretamente il livello di entropia in azienda, ovvero l’energia bloccata e così di identificare dove agire e in quale direzione per liberarla.
Dunque si tratta di uno strumento che permette di misurare qualcosa di apparentemente non misurabile proprio perché intangibile, invisibile, come i valori – sia aziendali che personali. Un aspetto molto interessante è che unisce un criterio ‘oggettivo’, nel senso di riconosciuto intersoggettivamente e quindi condivisibile ad un metodo però comunque ‘soggettivo’ con la parte del dialogo e della discussione, calandolo così nelle singole realtà e tenendo conto delle diverse situazioni, esigenze, storie e casistiche. Può essere utilizzato anche a trasformazione avviata?
M: Sì. La mappatura iniziale dà un punto di partenza per dialogare e definire insieme una direzione verso cui agire per fare un lavoro mirato e quindi efficace. Insieme si identificano la cultura desiderata e i comportamenti da allenare e sviluppare. Da lì poi si parte con il lavoro attivo vero e proprio di sviluppo, attraverso ad esempio percorsi di Business Coaching, Individuali, di Team, di Gruppo, che insieme crea un percorso di Organizational Coaching.
La survey può anche essere riproposta durante il percorso in modo da fare il punto della situazione, capire dove si è arrivati, come si sta procedendo. Così permette non solo di avviarlo in modo mirato, ma anche di monitorarlo e assicurarsi che proceda verso l’obiettivo che si vuole raggiungere mantenendosi efficace in ogni passo.
