Less is more – fare meno riunioni ma farle meglio

Redazione Performant_Gestione delle riunioni
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

«Ne parliamo in riunione» «Scusa ora non posso, sono in riunione» «Adesso devo proprio staccare, sono già in ritardo per la prossima riunione» «No! Domani c’è anche quella riunione?». «Ma chi sono tutte queste persone nell’invitation? Siamo in 35». Quante volte ripetiamo queste affermazioni durante la nostra giornata lavorativa? Siamo sempre in riunione: le persone coinvolte però non sono necessariamente quelle giuste, spesso vanno per le lunghe, non si rispettano i tempi, c’è chi è presente ma in realtà sta facendo altro, chi risponde alla telefonata perché «Scusate ma questa è importante, non posso assolutamente perderla»; per l’ennesima volta non siamo riusciti a parlare di quella scadenza urgente, abbiamo divagato, non abbiamo raggiunto l’obiettivo per cui l’avevamo organizzata; non abbiamo chiaro cosa dobbiamo fare e cosa si è deciso, a volte neanche perché siamo stati invitati a partecipare alla riunione in questione: la verità è che non si capisce bene né il motivo né l’obiettivo dell’incontro. Il risultato? Siamo insoddisfatti, la riunione è stata solo uno spreco di tempo e di energie che, come previsto, avremmo potuto impiegare meglio per task più urgenti. E allora ne fissiamo un’altra, o ne fissano un’altra per noi, e poi un’altra ancora, nella speranza che la prossima andrà meglio.

Gli studi confermano questo scenario. Già prima della pandemia, la maggior parte dei dirigenti trascorrevano in media dal 40% al 50% del proprio tempo di lavoro in riunioni, delle quali più del 33% sono considerate improduttive. Durante l’incontro 9 partecipanti su 10 sono distratti e pensano ad altro, il 73% di essi svolge altri task, e nel 25% dei casi la sensazione è quella di aver discusso di argomenti irrilevanti e inutili: tutto questo si traduce in 2 interi mesi di lavoro all’anno completamente sprecati, con un significativo impatto negativo a livello economico e di produttività delle aziende.

Con il remote work, poi, la quantità di riunioni settimanali è aumentata del 13%: è tutto più immediato, basta creare una stanza virtuale e inviare l’invito per e-mail e soprattutto possiamo fissarne una dietro l’altra. Come se il tempo fosse una risorsa infinita.

La percezione condivisa è così quella di essere perennemente in videoconferenza, condizione che provoca la cosiddetta “zoom fatigue”, ovvero la sensazione di stanchezza e affaticamento fisico, mentale, emotivo e motivazionale, provocata dal fatto di trascorrere molte ore davanti allo schermo del pc.

Vale la pena chiederci: quante riunioni di tutte quelle che facciamo e a cui siamo invitati sono davvero necessarie e proficue? Quante invece sono un di più, organizzate solo perché non siamo sufficientemente efficaci? Come già sottolineava David Grady, Information Security Manager, nel suo discorso al Ted Talk del 2014, le riunioni, quando efficaci, sono uno strumento potente per le aziende, perché agevolano l’allineamento degli individui verso gli stessi obiettivi e così incentivano la collaborazione. Una buona gestione delle riunioni è fondamentale non solo per ottimizzare il nostro tempo e le nostre energie, ma anche perché ci consente di aumentare il livello delle prestazioni individuali e di team, incrementare la produttività e agevolare il raggiungimento dei risultati desiderati, migliorare le dinamiche collettive, e di conseguenza l’efficacia organizzativa. Imparare come organizzarle al meglio è un primo passo per renderle più efficaci.

Ma una buona riunione non è fatta soltanto da un’organizzazione impeccabile: gli esseri umani non sono delle macchine e per questo un approccio maieutico o una modalità di Coaching possono consentire di gestire in maniera costruttiva anche la sfera emozionale e relazionale, e le relative dinamiche che si verificano durante un meeting. Per questo occorre integrare la disciplina canonica della buona esecuzione delle riunioni con il portato di conoscenza e apprendimenti che soprattutto la pratica del Team Coaching mette a disposizione come metodologia che abilita determinati comportamenti, individuali e collettivi, e come processo di apprendimento per migliorare il modo in cui si fanno le riunioni.

Cosa significa dunque una buona gestione delle riunioni? E cosa possiamo ricavare in particolare dalla pratica e dall’esperienza del Team Coaching?

Come strutturare una riunione efficace

Per poter essere efficace, un meeting ha bisogno innanzitutto di seguire una struttura ben definita, che consenta di mantenere il controllo del suo svolgimento, di distribuire adeguatamente il tempo e di incanalare così le diverse attività verso gli obiettivi per cui ci si incontra. Svolgono un ruolo fondamentale in questo non solo la fase di svolgimento, ma anche la fase precedente, quella introduttiva, la conclusione e infine ciò che succede dopo il meeting.

Prima della riunione definire in modo chiaro:

  • lo scopo e l’obiettivo
  • l’ordine del giorno
  • il momento adatto in agenda
  • chi deve partecipare

Definire quindi in modo chiaro gli scopi e gli obiettivi della riunione. I motivi per cui si organizza una riunione, infatti, possono essere molti: dare o ricevere informazioni dai collaboratori, risolvere problemi specifici, generare idee o strategie innovative, prendere decisioni e definire piani di intervento, avere chiarimenti, negoziare, creare e rafforzare il team, migliorare i rapporti tra le persone e ancora aggiornarsi e fare il punto della situazione.

Quando si stila l’ordine del giorno, specificare e condividere con tutti i partecipanti gli argomenti che verranno trattati e assegnare eventuali responsabilità e compiti: questo è necessario affinché tutti abbiano chiaro ciò che devono fare ed eventualmente preparare in vista dell’incontro. Può essere utile porre gli argomenti in forma di domanda, in modo da incentivare le persone a prepararsi ed effettivamente orientarsi ad una risoluzione.

Pianificare le modalità e lo svolgimento della riunione significa scegliere l’orario e il giorno più adeguato ai partecipanti: il momento in cui la riunione si svolge, e la sua durata, influenzano infatti l’attenzione e l’energia dei partecipanti, e fanno quindi la differenza sul loro rendimento e la loro partecipazione attiva e così sul successo dell’incontro. Spesso nelle organizzazioni questo aspetto non viene preso in considerazione e le riunioni falliscono semplicemente perché l’orario è incompatibile con le altre attività dei partecipanti. Risultato tipico? Le persone si collegano, ma tutto il tempo fanno altro, invece che seguire e contribuire.

Scegliere chi invitare al meeting è un tema cruciale in moltissime organizzazioni. Regna sovrano il pensiero che più persone ci sono meglio è, ma le riunioni non sono le feste universitarie dove il criterio è il numero di persone presenti. Se cerchiamo un successo in termini di pubblico, il termine corretto non è ‘riunione’ ma show – e senz’altro anch’esso ha un suo perché nel contesto organizzativo. Bisogna assicurarsi che partecipi solo chi è coinvolto, interessato e chi può effettivamente dare un contributo reale a ciò che è il tema trattato.

Durante la riunione è necessario:

  • Introdurre al tema della riunione
  • Stare attenti ai tempi
  • Coinvolgere i partecipanti
  • Definire chiaramente l’outcome e i passi successivi

Il momento iniziale determina l’andamento di tutto l’incontro perché crea coinvolgimento, ingaggia i partecipanti, per esempio chiarendo a tutti i motivi per cui sono lì e ciò per cui stanno impiegando il proprio tempo. A volte serve anche presentare gli interlocutori e riservare un minimo di tempo per lo small talk iniziale: le persone non sono delle macchine e hanno bisogno di sentirsi a loro agio nella dimensione sociale oltre che operativa dell’incontro.

A questo punto poi è importante introdurre i partecipanti all’obiettivo della riunione: cosa significa questo in termini di dinamiche interpersonali? Troviamo qui due passaggi chiave: innanzitutto assicurarsi che le persone siano allineate rispetto all’obiettivo ed eventualmente aggiustarlo perchè tutti possano convergere in modo dichiarato e consapevole su di esso; in secondo luogo assicurarsi che gli interventi di tutti si svolgano nel campo di azione rispetto ai compiti e alle responsabilità che individualmente e collettivamente hanno. Il dialogo e la discussione devono essere governati in modo da essere mantenuti in un’area all’interno del quale i presenti possono effettivamente agire a valle, ed incidere direttamente sui risultati attesi.

Sulla gestione dei tempi, poi, sono in tanti a sgarrare. Condurre la riunione significa infatti porre attenzione alle tempistiche, che devono essere rispettate. A questo proposito è importante prima stabilire quanto tempo dedicare a ciascun argomento, e durante l’incontro assicurarsi di mantenere il focus sull’agenda della riunione, evitare di interrompere chi sta parlando, sforzarsi di esporre con chiarezza le proprie idee assicurandosi che tutti abbiano compreso, fare delle brevi pause per fare il punto della situazione e fornire agli interlocutori dei frequenti recap. Questo permette di mantenere il filo dell’incontro, di non divagare ma attenersi a quegli argomenti strettamente funzionali all’obiettivo. La sfida a volte diventa interrompere con eleganza un partecipante inutilmente loquace che non sta portando il gruppo verso la direzione giusta ma divaga.

Un altro tema è come coinvolgere quelli che invece non aprono mai la bocca: come assicurarsi che tutti i partecipanti abbiano modo di esprimere il proprio punto di vista e partecipare attivamente è una bella sfida. Per far ciò serve appunto creare un clima positivo e propositivo, in cui tutti abbiano spazio per intervenire, dall’altra parte sollecitare chi ancora non si è espresso. Anche qui il Team Coaching ci può aiutare: è importante fare in modo che le opinioni siano espresse come opinioni e non come giudizi e che l’ascolto tra i presenti sia effettivo e possibilmente intenso; inoltre che le domande siano formulate per capire, non invece per affermare la propria opinione attraverso la forma interrogativa.

In conclusione serve definire un piano di lavoro: spesso questa fase finale è sottovalutata, oppure saltata per mancanza di tempo. In realtà, affinché sia davvero utile, una riunione deve essere concretamente orientata all’azione, finalizzata a mettere in pratica ciò che appunto in sede di riunione si è deciso: pertanto è fondamentale stabilire chi deve fare cosa, entro quando, e che ciascuno abbia compreso i passaggi successivi. Altrettanto fondamentale, anche se non sempre messo in pratica, è porre e porsi la domanda «come ha funzionato la riunione?», in termini di modalità: «tutti sentono di essersi espressi?» «tutti pensano di aver dato il contributo che si aspettavano di dare?» «Il dialogo è stato bilanciato e non polarizzato verso alcuni?». L’ideale conclusione di una riunione è rivedere il processo attraverso cui si è sviluppato il dialogo e si sono sviluppate le decisioni, perché è solo così che si impara a farla meglio la volta dopo.

Al termine della riunione poi può essere utile compilare un report riassuntivo e indire una riunione di follow-up o aggiornamento al fine di verificare come stanno procedendo le operazioni.

Le competenze per una buona gestione delle riunioni

Una volta che, almeno a livello formale abbiamo tutti gli elementi per una riunione che funzioni, quali competenze dobbiamo allenare per assicurarci di ottimizzare la nostra efficacia, e quella di tutto il team, e fare così la differenza sull’esito della riunione? Anche considerando i comportamenti da implementare nelle varie fasi di preparazione e conduzione delle riunioni, le competenze indispensabili, e su cui dunque ha senso fermarsi con attenzione, sono:

  • Ascolto attivo
  • Comunicazione interpersonale efficace
  • Gestione del tempo
  • Gestione del sé
  • L’orientamento al risultato
  • Intelligenza emotiva

Ascolto attivo significa assumere un atteggiamento di apertura nei confronti degli interlocutori, mostrando genuina curiosità per il loro punto di vista. L’ascolto agevola uno scambio costruttivo e proficuo e incentiva le persone a esprimere la propria opinione. Proprio per questo diventa fondamentale la sospensione del giudizio: mostrare interesse e attenzione anche verso punti di vista opposti e valorizzare il contributo di ciascun partecipante è funzionale alla collaborazione, perché crea coinvolgimento e coesione verso l’obiettivo comune.

Serve poi una comunicazione interpersonale efficace, che sia fluida, chiara e completa. Articolare con chiarezza il proprio punto di vista e accertarsi che tutti abbiano compreso tutti i punti affrontati, preoccupandosi di chiarire dubbi o malintesi; inoltre creare un clima cordiale e il più possibile disteso. Per agevolare lo scambio conversazionale è utile usufruire di strumenti di ausilio, come una presentazione, slides, condivisione schermo, ecc..

La gestione del tempo, come già detto, è un tema cruciale: come abbiamo visto, gestire le riunioni significa definire le priorità in base a criteri chiari, espliciti e condivisi, stabilire in via preliminare degli slot di tempo da dedicare a ciascun task o argomento, evitando le distrazioni e concentrandosi sulle attività strettamente funzionali al raggiungimento degli obiettivi. Tutto ciò è connesso ad una buona gestione di sé e all’orientamento al risultato, ovvero la capacità di definire in modo chiaro i risultati che si vogliono ottenere, le attività per il raggiungimento e le risorse disponibili necessarie. Questo permette infatti di mantenere il focus sugli obiettivi chiave del meeting, e non lasciare spazio ad attività non prioritarie.

Dulcis in fundo troviamo la gestione delle emozioni, proprie e altrui. Perché riteniamo che sia una competenza chiave nella gestione delle riunioni? Perché spesso i meeting sono occasioni ad alto impatto emotivo: si possono affrontare temi in cui la posta in gioco è alta, c’è lo stress e la paura di parlare davanti a tutti; inoltre sono momenti in cui ci si confronta con chi la pensa diversamente da sé, e per questo è importante riuscire ad evitare di trasformare il dialogo in scontro conflittuale, in cui all’obiettivo comune subentrano gli interessi individuali.

Iniziando a riflettere su questi aspetti, a mettere in pratica comportamenti più efficaci e rafforzare queste competenze, possiamo non solo ottimizzare le dinamiche delle riunioni che facciamo, organizzando solo quelle necessarie, riducendo la durata e aumentando l’efficacia, ma anche viverle meglio: non come un peso, che ci toglie energia e tempo che potremmo più sapientemente impegnare in altro, ma in modo costruttivo e propositivo, come un vero e proprio momento di crescita e apprendimento, personale e al contempo collettiva.

Follow us
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email