The post – Una lezione di leadership

The post - Una lezione di leadership
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Cosa ci insegna un film come "The Post" di Steven Spielberg? Tante cose: come si cresce, come si acquista coraggio, come si passa da uno stato di handicap alla padronanza e alla autorevolezza, come si affronta una sfiducia diffusa in tutti gli interlocutori e forse con-sentita dentro di sé, come si impara a decidere in una situazione complessa, delicata, rischiosa, ingarbugliata e confusa, come si costruisce fiducia attorno a sé. Insomma, come si diventa leader. 

Ce lo insegna una grande attrice, Meryl Streep, nei panni di una donna appena diventata, per la morte del marito, il numero uno dell’azienda di famiglia proprietaria di un quotidiano, il Washington Post, allora non ancora circonfuso dell’aura del caso Watergate. Questo è il suo handicap: essere una donna proiettata in una posizione di responsabilità inaudita, per l’epoca (siamo nel 1971 e le donne a capo di un’azienda sono rarissime anche negli States), dopo aver lavorato per anni all’ombra del marito. Ora deve muoversi in un ruolo ben più complesso, anche di rappresentanza nell’ambiente esterno.

La vediamo incerta, all’inizio, affrontare il comitato dei consulenti che deve decidere la forchetta di prezzo per l’imminente collocazione in borsa di una quota azionaria dell’azienda di famiglia, a corto di capitali. Viene accolta con cortesia ed evidente scetticismo. Nessuno le dà retta quando parla: per far presente i propri argomenti deve affidarli al consigliere al suo fianco. Eppure è l’unica che si è scrupolosamente preparata leggendo tutte le 140 pagine del dossier informativo predisposto per gli investitori. Eppure conosce perfettamente i meccanismi del business (prestigioso ma povero allora come e ancor più adesso, per un giornale locale, anche se autorevole, com’era allora il Washington Post). Sa bene ad esempio i costi e il valore dei fattori produttivi chiave (“la forchetta fra il minimo e il massimo prezzo delle azioni messe in vendita vale lo stipendio annuo di venti giornalisti” dichiara senza che nessuno le presti attenzione).

La vediamo poi, progressivamente, prendere in mano la decisione più difficile: pubblicare o meno il dossier Top Secret giunto in redazione per vie traverse (uno studio voluto anni prima dall’ex segretario della Difesa McNamara sui retroscena delle posizioni dei governi americani dei vent’anni precedenti sulla guerra in Vietnam, ancora in corso). Un dossier che svela le menzogne, gli errori e le illusioni di cinque governi, certamente turberà l’arroganza dei potenti, scatenerà le ire del Presidente degli Stati Uniti, Richard Nixon, rischiando di suscitare un’azione legale dagli esiti incerti e potenzialmente nefasti per l’azienda.

Una drammatica presa di decisione, che si protrae per più 24 ore e mette a dura prova i nervi di tutti protagonisti. È straordinario vedere come con pazienza, umiltà, perseveranza la protagonista raccoglie i dati, chiede e ascolta i pareri di tutti i suoi interlocutori (si confronta con lo stesso 
McNamara, colui che nel suo ruolo ha dato ordine di raccogliere i dati esposti nel dossier), consiglieri e collaboratori, e sopratutto riflette, è visibilmente in contatto con se stessa, i suoi pensieri e sentimenti, mette a confronto rischi e interessi in gioco con i valori che il suo ruolo incarna.

 È emozionante osservare questo processo di formazione della sua decisione inframezzato di colpi di scena e come al culmine di questo lungo e stressante lavoro la protagonista arrivi a focalizzare ciò che sta al di sopra di tutto, la cosa più importante di tutte le altre considerazioni legali, aziendali, umane. La fedeltà alla sua mission che è la sua stessa ragion d’essere nel suo ruolo di editrice di un giornale che deve sopratutto “produrre e servire” informazioni alla gente, ai lettori, ai cittadini, consentendo il solido formarsi dell’opinione pubblica e che deve anche dimostrarsi degno dell’eredità famigliare. Al termine la sua mente è lucida come un rasoio, molto più lucida e pulita di quella di tutti i comprimari.

Come si compie allora questo passaggio di sviluppo della leadership, a partire dall’insegnamento esemplare della protagonista? Innanzi tutto mantenendo la propria autenticità umana e la piena consapevolezza dei propri limiti, senza deformazioni e senza reazioni impulsive. E quindi con pazienza, umiltà, nessuna pretesa di risolvere subito tutti i legittimi dubbi e quesiti, ma passo passo. Solo un quadro complessivo può permetterle di completare il puzzle. E nel quadro ci stanno tutti gli argomenti razionali ampiamente e appassionatamente esposti dai collaboratori anche in contrasto e da lei ascoltati con rispetto e attenzione, e tutti i suoi sentimenti di professionista, madre, moglie, figlia, amica, sensibile anche ai riflessi della decisione sui suoi interlocutori e sulla comunità aziendale.

La vera unicità di questo lungo processo è la lentezza, la capacità di perseverare nella fangosa fatica dell’incertezza usando tutte le sue risorse esterne ed interiori e accogliendo le proprie debolezze e fragilità. Questa è la sua unica, vera forza, su cui costruisce una leadership in apparenza tutt’altro che carismatica, nel senso magico che attribuiamo spesso a questa parola. Che questa forte e delicata pazienza abbia a che fare con l’esperienza e la capacità femminile di gestire il lungo e faticoso processo del partorire un nuovo essere? 

Non so, ma so per certo che la formula è di grande valore per chiunque si trovi ad affrontare questo passaggio.

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