Gestire team internazionali significa essenzialmente confrontarsi in maniera efficace e costruttiva con distanze e differenze. Si tratta infatti di team in cui alle caratteristiche individuali e di ruolo si sommano spesso barriere linguistiche e culturali, in un quadro che la distanza fisica rende ancora più complesso. Questo scenario pone importanti sfide ai manager: come mantenere coesione e ingaggio in un team distribuito su più paesi, talvolta su più continenti e fusi orari, comunicando, interagendo ed orientando tutti nella stessa direzione? Come trasformare in ricchezza e valore aggiunto le diversità che rischiano invece di dividere?
Uno degli elementi più importanti in un team di lavoro è senza dubbio rappresentato dalla coesione, un fattore in grado di fare la differenza su performance ed efficacia. Un team è infatti costituito non solo da professionisti con competenze complementari impegnati verso un obiettivo comune, ma anche da persone con background, personalità ed interessi diversi che si relazionano tra loro a numerosi livelli.
Gestire un team di lavoro significa allora prima di tutto creare coesione ed ingaggio, valorizzando le differenze e suscitando nei singoli un senso di appartenenza: ognuno deve percepire il gruppo come proprio ed essere stimolato ad una partecipazione attiva e autentica.
Tutto ciò è particolarmente vero nel caso di contesti internazionali e multiculturali: la gestione efficace di team distribuiti su più paesi, se non addirittura continenti e fusi orari, consiste sostanzialmente nella ricerca del giusto bilanciamento tra riconoscimento e valorizzazione delle diversità da una parte e creazione di linguaggi e riferimenti comuni dall’altra.
Riconoscere le diversità: ascoltare, osservare, evitare soluzioni precostituite
Quando ci si relaziona con un team composto da membri appartenenti a paesi e culture diverse è innanzitutto fondamentale affinare la capacità di osservare le cose sotto diverse prospettive, partendo dalla consapevolezza che regole e soluzioni efficaci in un mondo possono essere non valide o addirittura disfunzionali in un altro. Come sa bene chi ha vissuto esperienze all’estero, saper cogliere il ventaglio di sfumature e di approcci propri di altre culture non è sempre facile, ma costituisce un presupposto per moltiplicare la performance di un team.
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Una Leadership, per potersi esprimere in contesti internazionali, non può pertanto prescindere dalla capacità di acquisire un atteggiamento di apertura capace non solo di accettare il diverso, ma di accoglierlo e valorizzarlo. Trasformare le differenze in ricchezza significa prima di tutto farle emergere e metterle in relazione, agevolando un dialogo e uno scambio fruttuoso tra punti di vista anche opposti.
Sotto questo aspetto un tipico errore che il leader deve evitare è quello di ritenere validi a priori format, approcci e standard di comportamento, anche se già messi in atto con successo in altre condizioni. La pretesa di imporre troppo rapidamente “le proprie regole”, stabilendo soluzioni pre-confezionate e fisse prima di aver compreso le specificità del contesto, si rivela quasi sempre controproducente.
In parallelo è particolarmente importante ritagliarsi del tempo per ascoltare attivamente l’altro, calandosi nel suo punto di vista e sviluppando un’autentica curiosità, e mettere l’interlocutore nelle condizioni di aprirsi, attraverso frequenti e chiari messaggi di interesse che agevolino una comunicazione trasparente e spontanea.
L’investimento di tempo ed energia necessario per percorrere questi passaggi è ampiamente ripagato. Non si tratta solamente di identificare le differenze tra i contesti, con la conseguente possibilità di scegliere gli approcci più funzionali alle varie situazioni, ma anche dell’opportunità di coglierne le somiglianze e gli elementi trasversali; questi ultimi, peraltro sempre più accentuati dalle dinamiche della globalizzazione che tendono ad avvicinare modelli e comportamenti, possono rappresentare importanti appigli attorno ai quali costruire connessioni e sinergie.
Dalla complessità all’orizzonte condiviso: l’importanza dei riferimenti
Una volta comprese le specificità tipiche dei contesti internazionali e multiculturali è però necessario far sì che le differenze divengano un valore senza trasformarsi solamente in ulteriore complessità. Affinché questo sia possibile, un passaggio essenziale consiste nel creare e mantenere un insieme di riferimenti comuni, condivisi in maniera consapevole e davvero genuina da tutti i membri del team. Questi riferimenti possono essere principalmente di due tipologie: di business e valoriali. Su questi vanno poi innestati i riferimenti più operativi costituiti da ruoli e processi.
I riferimenti di business hanno a che fare essenzialmente con gli obiettivi, le metriche con cui misurarli, la frequenza con cui farlo, le modalità per raggiungerli. Tutto ciò porta alla creazione di una mappa condivisa che spesso è riassumibile in una lista di KPI, passaggi da seguire e strumenti da utilizzare; una sorta di cruscotto di navigazione, tipicamente strutturato sul confronto tra consuntivi e budget, azioni previste e risultati ottenuti, fasi e tempistiche da percorrere.
Si tratta di una mappa che a prima vista può apparire solamente tecnica e quantitativa, ma che in realtà serve a delineare in modo più chiaro l’orizzonte comune a cui tendere ed i confini del territorio in cui muoversi, rappresentando il tutto in modo concreto e misurabile. In altre parole, “guardare insieme i numeri” o i piani d’azione, a prescindere che ciò avvenga con una presentazione o attraverso file e cartelle condivise, non costituisce soltanto una semplice routine, ma consente di rendere trasparente il “patto professionale” fra tutti i componenti del team.
Come ogni patto che si rispetti, è in sé impegnativo: renderlo esplicito e visibile è il primo passo per far percepire a chiunque non solo la necessità di impegnarsi per onorarlo ma soprattutto il piacere e la gratificazione di contribuire al lavoro comune.
I valori come guida
L’altra categoria di riferimenti, quelli valoriali, è rappresentata sia dai valori personali e individuali che dai valori attorno ai quali il team e l’azienda si riconoscono. Possono aver a che fare, ad esempio, con i criteri che muovono e guidano le decisioni, i valori che accompagnano e determinano la modalità di lavoro, il fine ultimo e più alto dell’azienda, talvolta riassunto nella sua visione e missione o, meglio ancora, nel suo vero e proprio “purpose”.
Queste dimensioni pongono l’attenzione sull’importanza dell’elemento umano, mettendone in connessione la prospettiva individuale, rappresentata dalle motivazioni e convinzioni delle persone, con la prospettiva collettiva, rappresentata dalla cosiddetta cultura organizzativa, che funge da elemento identitario per un’azienda e da motore per la realizzazione degli obiettivi.
Si tratta di aspetti che spesso tendono ad essere trascurati e a restare sullo sfondo, sovrastati dalla maggiore impellenza delle esigenze di business. Ma un team è per l’appunto composto innanzitutto di persone ed è difficile immaginare che possa risultare efficace e produttivo senza che i singoli membri, pur con la loro personalità individuale, si riconoscano e rispecchino in qualche misura nella cultura organizzativa.
Tutti gli elementi descritti sono fra loro fortemente interdipendenti: l’allineamento coerente fra i valori dell’organizzazione, quelli delle persone, gli obiettivi di business, le modalità con cui perseguirli, costituisce un potentissimo propellente per il successo di ogni team di lavoro. Tale definizione univoca richiede spesso al leader la creazione di un proprio spazio di riflessione, in cui la capacità di alzare lo sguardo dall’orizzonte di breve termine si accompagna talvolta anche ad un processo di verifica e riallineamento con altri stakeholder in azienda.
Disegnare processi e ruoli: coerenza con gli obiettivi comuni, fiducia e responsabilità
Solo dopo aver creato un insieme di riferimenti comuni, il leader può affrontare con chiarezza il tema della definizione, o revisione, dei processi e dei ruoli. Questi ultimi, insieme a valori e KPI, fungono così da terzo pilastro per la coesione dei team e da orientamento concreto per il lavoro.
Qualunque manager che si sia realmente confrontato con l’attività di gestione sa infatti che gli obiettivi di lungo termine passano attraverso i passaggi e gli appuntamenti operativi dell’attività quotidiana.
Nei team internazionali inoltre, e in generale nei team che lavorano a distanza, questi elementi hanno anche l’importante funzione di mantenere un’adeguata frequenza nelle interazioni e negli scambi fra le persone, con i conseguenti benefici sul livello di energia. Ma affinché processi e ruoli non si trasformino in una sovrastruttura inefficace e autoreferenziale è necessario che il loro disegno sia estremamente coerente con i riferimenti valoriali e di business precedentemente identificati.
Processi e ruoli, se ben costruiti, diventano a loro volta un punto di riferimento: vanno anch’essi ben chiariti e resi espliciti, rappresentando con evidenza come gli obiettivi specifici delle diverse aree di responsabilità contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi comuni.
In altre parole, una volta condivisi gli aspetti in cui il team possa riconoscere un’identità ed un percorso comune, ogni membro deve poi avere chiare le aspettative rispetto ai propri obiettivi specifici e sentire che nello svolgimento del proprio ruolo può contare sulla fiducia da parte degli altri.
Inutile sottolineare come tutto ciò possa richiedere non solo un’attenta fase di preparazione, ma soprattutto la condivisione di un atteggiamento di fondo in cui alla parola “controllo” devono necessariamente sostituirsi le parole “fiducia” e “responsabilità”, fra loro strettamente legate. Solo in questo modo si può far sì che gli spazi della distanza, invece di restare vuoti o di riempirsi di riunioni fini a sé stesse, spesso dettate dall’ansia del controllo, divengano invece aree di autonomia in cui tutti i componenti del team possano dare il meglio di sé stessi.
In sintesi, ai leader di team internazionali è richiesto uno sforzo ulteriore, in cui l’atteggiamento di apertura al diverso, la gestione della complessità, la chiarezza nell’indicare la direzione, sono tutti aspetti funzionali a coesione ed ingaggio del team. La consapevolezza di questi aspetti si accompagna alla necessità di allenare competenze riconducibili soprattutto alla visione, all’organizzazione, alla flessibilità, alla comunicazione.
