La Leadership gentile: i comportamenti che agevolano il dialogo

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Giovedì 11 marzo si è svolto Il Convivio di PERSONE&CONOSCENZE – Prologo digitale 2021 di ESTE, sul tema della nuova classe dirigente necessaria alle organizzazioni per gestire in modo efficace la crisi attuale. All’evento, durante la tavola rotonda “I nuovi leader e la diffusione di una cultura della responsabilità”, è intervenuto Roberto Degli Esposti, Executive Business Coach e Managing Partner di Performant by SCOA, che ha offerto la propria lettura e il proprio punto di vista da coach, instaurando un fruttuoso dialogo con Elena Fabris, Coordinatore Key Account presso Fiabilis Consulting Group Italia, Andrea Langfelder, HCM Strategy Leader di Oracle e Guido Stratta, Direttore People & Organisation di Enel. Gli ospiti hanno offerto il loro contributo, riflettendo su: Quali sono le principali sfide poste dal contesto attuale per la classe dirigente e che cosa è richiesto ai Manager, per consentire la sopravvivenza e il successo delle proprie aziende, e assicurare così una ripartenza efficace?

Lo scenario contemporaneo, in rapida e continua evoluzione, è caratterizzato essenzialmente dal cambiamento: l’unica costante è l’incertezza. Siamo stati costretti, e tuttora lo siamo, a rivedere le nostre abitudini consolidate, a livello sia lavorativo che personale, e abbandonare i modelli comportamentali obsoleti per adottarne di nuovi, più appropriati per le circostanze mutate. Tutto questo riguarda anche e soprattutto l’esercizio della Leadership: dalla conversazione tra i quattro emerge chiaramente proprio come anch’essa, per poter essere efficace, deve rinnovarsi, adeguandosi al contesto e rispondendo, per così dire, alle esigenze e alle particolarità di questo.

A questo proposito, Roberto Degli Esposti sottolinea come divenga innanzitutto fondamentale la gestione di sé, competenza che deve essere allenata in un esercizio quotidiano e costante. La priorità, soprattutto per chi riveste ruoli di elevata responsabilità è infatti diventata quella di imparare a stare nelle sfide che il contesto esterno presenta, trovando la propria personale modalità per gestire il cambiamento e affrontarlo in maniera costruttiva.

Questo apprendimento è richiesto non solo ai vertici, ma in generale a tutti i livelli: diviene necessaria cultura della responsabilità diffusa, che può essere implementata attraverso un movimento di responsabilizzazione dei singoli. La responsabilità dunque non è più considerabile come concentrata nella figura del Capo, ma è distribuita, in una sorta di cascata verticale che pervade i differenti livelli organizzativi, chiaramente con le dovute differenze in base alla specifica posizione.

Così, come emerge dal dibattito, il fatto di poter contare su una squadra coesa, consapevole e responsabile del proprio ruolo, ha agevolato, ai Manager e ai Responsabili delle Risorse Umane, la gestione dell’emergenza, in un momento in cui si è rivelato indispensabile prendere decisioni difficili, velocemente e senza sicurezze: le realtà con questo tipo di cultura hanno dimostrato una migliore capacità di adattamento alle condizioni esterne, risollevandosi dalle difficoltà con un potenziale ulteriore.

Il nuovo scenario comporta così un radicale ripensamento del concetto stesso di Leadership. È il contesto esterno a richiederlo: nella nuova dimensione organizzativa, collaborativa piuttosto che verticale, le vecchie modalità non sono infatti più valide né efficaci.

In questo nuovo quadro – precisa Roberto con una metafora significativa – possiamo pensare alla Leadership come una sorta di “palla” che tutti i membri di un’organizzazione si passano tra loro, una competenza dunque appartenente a tutti, che ciascuno sfodera e esprime al momento opportuno, quando richiesto dalle circostanze.

Tutto questo chiaramente è connesso e incentivato anche dalle condizioni che il remote work impone: il manager non può più essere un controllore, ma diviene – come propone Guido Stratta – un agevolatore, con il compito di coltivare nuove relazioni potenzianti, per mantenere alto lo spirito di squadra e l’ingaggio, che rischiano di disperdersi con la distanza, e di creare spazi di condivisione in cui tutti possano esprimere il proprio potenziale e le proprie idee.

La proposta, emersa durante l’incontro, è quella di una cosiddetta “Leadership gentile”, che non tenga conto delle differenze di genere, di età e di ruolo, ma che richiede a tutti, indistintamente, gentilezza: si tratta dunque di un atteggiamento, di un modo di porsi, caratterizzato da apertura agli altri, ascolto attivo, sforzo di comprendere l’altro partendo dalla consapevolezza che ciascuno ha valore. Diviene sempre più centrale il dialogo, come patrimonio comune di crescita e come piattaforma di diffusione e condivisione di conoscenza, non solo teorica, ma anche e soprattutto applicata. Le organizzazioni sono insiemi dialoganti, e funzionano bene solo quando c’è uno scambio costruttivo.

Ma allora, concretamente, come esercitare una Leadership che abbia queste basi? Quali comportamenti allenare?

  • Saper stare nel cambiamento in modo efficace e costruttivo, cogliendo le opportunità di crescita;
  • Considerare l’errore come una possibilità di miglioramento, mettendo in pratica uno spirito di innovazione capace di assumere punti di viste e prospettive nuove;
  • Ammettere e accettare di non avere tutte le responsabilità e tutto il potere decisionale, ma delegare e responsabilizzare il team;
  • Abbracciare la tecnologia, attraverso la diffusione di strumenti adeguati, a livello sia tecnico che di competenze digitali;
  • Agire nel quotidiano i valori, dando il buon esempio;
  • Definire in modo chiaro gli obiettivi valoriali e di business, in modo che siano a disposizione di tutti.

Questi accorgimenti si rivelano determinanti per il futuro delle realtà organizzative oggi: l’unico modo per sopravvivere ai mutamenti esterni con successo è imparare ad affrontarli attivamente, cogliendone il potenziale di crescita e trasformazione a livello sia individuale che collettivo. Solo attraverso l’acquisizione e l’allenamento di competenze manageriali nuove, più efficaci al raggiungimento degli obiettivi, le aziende possono assicurarsi una ripartenza ottimale.

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