«Visto, c’era da immaginarselo. È bastato fare un assessment fatto bene ed è venuto fuori quello che ho sempre pensato: presi individualmente i loro Direttori non sono affatto migliori dei nostri. D’altronde, se così non fosse, non saremmo noi ad acquisire loro, ma viceversa, no?»
«In effetti carta canta… anche quello delle Operation che viene considerato da tutti un talento assoluto, poi risulta addirittura inferiore al nostro. Certo che però è strano: tutte le volte che siamo andati in gara contro di loro abbiamo perso. Invece dall’assessment sembra, non dico una squadra di brocchi, ma quasi…»
Gli assessment sul management delle organizzazioni oggetto di acquisizioni rappresentano da tempo una pratica tanto consolidata quanto diffusa. La verifica del patrimonio manageriale disponibile rappresenta d’altronde un esercizio perfettamente logico rispetto alla valutazione complessiva delle potenzialità dell’azienda ed una base su cui costruire l’integrazione dei modelli di remunerazione, sviluppo e carriera delle risorse chiave.
Ma le organizzazioni traggono vantaggio e sviluppo non solo dalla “collezione” dei talenti disponibili, ma anche e soprattutto dal modo e dal metodo di lavoro che le caratterizza.
Dal talento individuale all’abilità di lavorare insieme
Le prassi comportamentali individuali, collettive e dei gruppi che compongono le organizzazioni, sono di per sé degli asset immateriali su cui si costruisce il successo – o il mancato successo – di intere organizzazioni. Il modo in cui le persone sono abituate a confrontarsi, a collaborare, a lavorare in Team, a prendere decisioni, ad allinearsi ai processi, a darne un’interpretazione finalizzata ai risultati, sono elementi decisivi per valutare il patrimonio di un’organizzazione.
I modelli di funzionamento e i metodi di lavoro risultano particolarmente rilevanti in almeno 4 distinti ambiti di applicazione.
Il primo è a livello di Leadership Team o di struttura di indirizzo dell’azienda. I meccanismi pratici che animano questo organismo determinano in molti casi l’efficacia di tutta l’azienda. Come vengono determinate le decisioni, quali sono le decisioni che questo organo presidia collegialmente, quali invece delega o abdica, come verifica gli impatti delle decisioni prese, come si assume o scarica le responsabilità dei risultati. Questi sono esempi delle modalità di funzionamento a cui porre attenzione nel conoscere e riconoscere il valore di indirizzo e di sintesi che un Leadership Team è in grado di esprimere.
Poi ci sono i gruppi/team di lavoro interfunzionali. Diffusione, frequenza, modalità strutturata di lavoro, priorità assegnata e percepita rispetto all’esecuzione dei compiti e delle responsabilità individuali, ownership dei risultati, supporto esterno, modalità di misurazione e frequenza dei successi/insuccessi.
Un altro determinante sistema di funzionamento e modello di lavoro riguarda la gestione e lo sviluppo delle risorse. Al di là delle politiche e dei processi in essere, la frequenza di sostegno offerta dai capi ai collaboratori, la loro accessibilità, la dimestichezza che hanno le persone nella gestione e nella pratica del feedback, la modalità di supporto tra pari, l’exposure delle persone a clienti, fornitori, terze parti, l’ingaggio dei singoli nei piani di crescita, sviluppo e formazione.
Infine, ma non ultima, la lettura del cambiamento, la pratica della messa in atto di nuove prassi organizzative, la resistenza al mutare delle modalità di lavoro, alle nuove procedure, alle applicazioni ed ai supporti che si rendono via via disponibili, al confronto con l’innovazione e le situazioni mai frequentate in precedenza.
Un valore da integrare nei processi di Post-merger
Quattro modelli di lavoro che possono essere determinanti sull’efficacia e l’efficienza di un’organizzazione e che rappresentano un valore da integrare e fondere nei processi di Post-merger Integration per assicurare che, oltre le sinergie e i cost saving, il combinato composto della fusione delle due aziende assicuri la valorizzazione di tutti gli asset disponibili, soprattutto quelli immateriali.
Tra l’altro, la chiave del successo nei processi di fusione e acquisizione sta proprio nel riuscire a creare le condizioni affinché le persone lavorino bene insieme, in una configurazione che riesca a valorizzare entrambe le precedenti, senza assoggettarne l’una all’altra.
«Beh in effetti… magari, anche se presi individualmente non sono un granché, sanno però lavorare assieme. Ecco, su questa cosa forse abbiamo da imparare più noi da loro che viceversa.»
