Gestione del Tempo: la leadership efficace è quella che salvaguarda l’attenzione
Nell’era digitale, la produttività è spesso confusa con l’essere costantemente occupati. Ma è davvero così? L’iperconnessione e il multitasking, una volta lodati, hanno accelerato il ritmo lavorativo, rendendo il tempo una risorsa sempre più scarsa. Oggi quindi la vera sfida per i leader non è la gestione del tempo, ma dell’attenzione. L’interruzione costante porta a decisioni meno efficaci e a un elevato stress, minando la percezione di controllo sul proprio tempo. Per i leader, gestire l’attenzione significa creare un ambiente ad alto controllo, promuovendo l’autonomia e la fiducia. Attraverso tre nuove abitudini, semplici quanto faticose, si può dare una svolta alla propria leadership: la risposta non è in un nuovo tool, ma in un cambiamento culturale e di mindset.
Nell’immaginario collettivo, se si pensa a un leader iper efficiente, ciò che viene in mente è una persona che si destreggia tra diversi tool per organizzare il lavoro: il calendar fitto di meeting, email da leggere, strumenti che assegnano i task al team, un tempo preciso da dedicare a ogni attività e, soprattutto, notifiche che lampeggiano ininterrottamente. Per decenni, essere leader ha significato per definizione essere occupati, non avere mai tempo, avere sempre almeno un’altra cosa da fare per completare la lista.
Ma questo significa davvero essere produttivi? Tutti gli strumenti che abbiamo oggi servono sul serio a gestire meglio il tempo?
La sociologa Judy Wajcman nel suo lavoro Pressed for Time, spiega come, in realtà, le nuove tecnologie implementate nelle giornate lavorative delle aziende non sono riuscite a facilitare la gestione del lavoro, ma ne hanno invece accelerato il ritmo, rendendo il tempo una risorsa sempre più scarsa e preziosa. Per un Manager, un Direttore o un CEO, la gestione del tempo non è più (o forse in realtà non è mai stata?) una questione di tecniche o di app miracolose. È una competenza strategica di leadership che impatta il benessere, la performance dei team e i risultati aziendali.
Oggi, si tratta di gestire l’attenzione, non il tempo.
Il lato oscuro del multitasking
In passato nei contesti lavorativi il multitasking è stato incentivato, richiesto e lodato. C’è stato un momento storico in cui le metodologie di productivity avevano un grande successo: to do list organizzate come mappe mentali, modelli che prendevano spunto dalla matrice di Eisenhower, precisando la differenza tra importante e urgente, che si trattasse di strumenti cartacei o digitali, il principio che le rendeva utili era reale e i loro effetti sono stati positivi per tantissime persone.
Ma questi stessi strumenti non funzionano più: non sono applicabili nel contesto attuale, che è radicalmente cambiato.
La gestione del tempo oggi deve infatti tener conto anche di tre grandi fattori di contesto:
- smartworking: il lavoro ibrido o da remoto ha reso molto più labili i confini tra vita professionale e vita privata
- iperconnessione: le notifiche continue, di lavoro e non, espongono a un flusso continuo di richieste e interruzioni
- multitasking: se prima era una caratteristica di “quelli bravi”, oggi è la norma, il modo di lavorare che si richiede a tutti i livelli gerarchici
Questi tre elementi insieme significano solo una cosa: costanti cambi di focus dell’attenzione. Ed è proprio qui che si annida la trappola.
La ricerca della professoressa Gloria Mark della UC Irvine dimostra che quando una persona viene interrotta, (una notifica, un’email o una telefonata) impiega in media 23 minuti per riconquistare la concentrazione precedente. Questo diventa particolarmente pericoloso per chi ha un ruolo gerarchico importante: un CEO che controlla le email durante una riunione strategica sta prendendo decisioni da milioni di euro con solo una frazione del suo potenziale cognitivo. Il risultato? Decisioni meno efficaci, stress elevato e la percezione di “non concludere nulla”, nonostante si sia lavorato senza sosta.
Il tempo è nulla senza controllo
Il vero nodo della questione, quindi, non è il tempo in sé, né quanto ne passiamo sul luogo di lavoro o a svolgere uno specifico task, ma la percezione di controllo che abbiamo su di esso. Lo psicologo Robert Karasek lo aveva chiarito già nel 1979 con il suo modello Domanda-Controllo:
Alte richieste + basso controllo = Stress, frustrazione, percezione negativa del tempo
Alte richieste + alto controllo = Sfida, crescita, percezione positiva del tempo
Per un leader, questo significa che il suo ruolo non è solo gestire le richieste, ma creare un ambiente ad alto controllo per sé e per il team. Quando le persone hanno autonomia su come organizzare il lavoro, lo stress diminuisce e l’efficacia aumenta.
Allo stesso modo, gli studi di Ashley Whillans della Harvard Business School rivelano che la sensazione di time poverty (ovvero di non avere mai sufficiente tempo) è un predittore di infelicità più potente della scarsità di denaro. Un leader che si sente in debito cronico di tempo prende decisioni peggiori, fatica a pensare strategicamente e trasmette ansia al proprio team.
Implementare delle abitudini e una cultura aziendale volte a gestire correttamente il proprio tempo e, di conseguenza, ad avere il controllo su di esso, ha quindi degli effetti positivi sul benessere delle persone, sulla loro soddisfazione, sugli output prodotti e sulle performance.
3 passi per gestire il tempo in maniera consapevole (ed efficace)
Farsi promotori di una cultura più consapevole della gestione del tempo (e diventare consapevoli in prima persona) non è un passaggio semplice: bisogna andare a scardinare vecchie abitudini e convinzioni che magari sono state portate avanti per decenni ed entrare in un’ottica diversa, cambiando fin dalla radice il modo in cui concepiamo il concetto di produttività e del lavoro stesso.
Ci sono tre passi fondamentali per iniziare a dare vita a questo cambiamento:
- Proteggere il Deep Work: l’attenzione profonda è il bene più alto da salvaguardare. Come abbiamo detto, ogni interruzione ha un prezzo da pagare in termini di concentrazione e di efficacia, quindi l’unico modo per fare sì che nessuna interferenza si frapponga tra la persona e il suo lavoro è alzare dei muri per isolarsi dal resto. Se si deve lavorare da soli può essere buona norma bloccarsi degli slot in agenda che siano “indisturbabili” e disattivare le notifiche (di qualunque tipo) durante le ore di concentrazione. Ma sono regole che possono anche riguardare momenti più sociali, come ad esempio decidere che durante le riunioni computer e telefoni non devono essere considerati. Queste azioni semplici, ma faticose nella loro realizzazione, in realtà riducono il costo cognitivo delle interruzioni e preservano le energie per ciò che davvero è rilevante.
- Dare importanza ai risultati, non al presenzialismo: Avere la percezione del controllo del proprio tempo, come abbiamo visto, mette le persone nelle condizioni di lavorare meglio e con meno ansia: l’autonomia e la fiducia nel team, quindi sono elementi che non possono mancare. Indipendentemente da quando e dove si lavori, il focus deve essere sempre sul cosa e sulla qualità raggiunta. Questo implica un consistente cambio di mindset: bisogna dare obiettivi chiari e organizzare dei momenti frequenti (e veloci) di allineamento per verificare i progressi (non il tempo speso); usare il feedforward, oltre al feedback, per orientare le performance in modo costruttivo verso il futuro. In questo modo il leader sarà meno oberato dal micro-management, mentre l’engagement salirà.
- Diventare designer del tempo: anche cambiare tipo di attività frequentemente non è ottimale per la concentrazione. Fare il design delle giornate significa organizzarle seguendo un senso logico che non ragiona solo per slot. Un’attività importante può essere il batching, ovvero il raggruppare attività simili (come le riunioni) in un certo momento della giornata; anche degli appuntamenti fissi, come darsi delle priorità la mattina e fare un controllo su ciò che è stato fatto a fine giornata, possono essere di grande aiuto. Questo cambio di mindset è utile ad aumentare il senso di ordine e a ridurre la sensazione di caos, che può diventare bloccante.
L’attenzione parte dalla consapevolezza
Per gestire il tempo, proprio e del team, in maniera più efficace, quindi, la vera svolta non sta nell’adozione di un tool o di un metodo, ma in un cambio culturale. Adottare un “approccio Coaching”, che consiste nel porsi domande quotidiane su quali sono le attività che portano valore all’organizzazione, come le si sta organizzando e quanto davvero si sta dedicando la giusta attenzione a ciò che lo merita è quindi cruciale per non disperdere energie nel superfluo.
È un passaggio che richiede uno sforzo di consapevolezza, ma che è in grado di dare una vera svolta alla leadership.
