Problem seeking: per migliorare le performance serve risolvere i problemi o crearli?
In un contesto in cui la complessità cresce più velocemente della capacità di reagire, limitarsi al problem solving non basta più. Le organizzazioni che si dimostreranno sostenibili non sono quelle che risolvono i problemi, ma quelle che imparano a individuarli, o addirittura a crearli. Il problem seeking è la nuova competenza chiave per leader e team: non reagire, ma esplorare; non rispondere, ma domandare. La capacità di formulare i problemi e di leggere i segnali deboli migliora le performance collettive e la capacità di adattamento. Allenare curiosità, pensiero critico e ascolto diventa quindi essenziale per costruire organizzazioni più consapevoli, resilienti e pronte al futuro.
In principio era il problem solving: una competenza indispensabile per svolgere con successo il proprio ruolo lavorativo. Che fossero problemi pratici o teorici, che coinvolgessero mansioni semplici o strategie complesse, era fondamentale, nelle organizzazioni, avere persone che, una volta poste davanti ad un problema, avessero il mindset adatto per trovare il modo di risolverlo, meglio se pensando out of the box (come ci hanno ripetuto per anni).
Con il progresso della tecnologia e l’avvento dell’AI però il mondo del lavoro da un lato ha visto aumentare esponenzialmente la sua velocità e la sua complessità, dall’altro, però, la tecnologia stessa si è rivelata essere d’aiuto per superare le sfide che essa stessa ha contribuito a creare: il problem solving in alcuni casi può trasformarsi nella scrittura di un prompt ben studiato, da cui si può ottenere una lista di soluzioni (da valutare, scremare ed eventualmente adattare) che spesso si rivelano efficaci.
Quindi i problemi non saranno più un problema?
Non esattamente.
Come per diversi aspetti della vita professionale, anche su questo è opportuno cambiare approccio. In contesti che cambiano così rapidamente, infatti, aspettare che il problema si presenti per trovare una soluzione può rivelarsi un metodo poco sostenibile sul lungo periodo. Ciò che serve, quindi, è riuscire a vedere i problemi, prima che si presentino, cercarli dove sembrano non esserci, fare domande, mettere in discussione, andare in profondità.
Il problem solving quindi non è un problem solved, ma una competenza che nelle organizzazioni è pronta per evolversi. E la sua evoluzione è il problem seeking.
Esplorare, non reagire
Il problem solver agisce, il problem seeker prevede. Il primo agisce sulla necessità presente, il secondo sulla realtà futura.
È una differenza di approccio che nasce da una diversa modalità di pensiero e che coinvolge più che il singolo, la cultura organizzativa: la chiave non sta nel rincorrere il cambiamento, ma nel leggerlo con curiosità, attenzione e visione in modo da riuscire a cogliere anche i segnali più deboli, collegare informazioni anche distanti e fare le domande più pertinenti per creare possibili scenari.
L’impatto positivo di questo mindset più esplorativo, che porta fuori dal loop “risolvi e ripeti”, è già evidente nelle organizzazioni aziendali e lo sarà sempre di più, come testimoniato anche da diversi studi.
Un articolo pubblicato sul Journal of Innovation and Entrepreneurship dal titolo “Design Thinking as an Effective Method for Problem-Setting and Needfinding for Entrepreneurial Teams” evidenzia una forte relazione tra migliori performance di team impegnati in contesti ad alta complessità (quelli definiti wicked problems) e maggiore tempo investito nella formulazione del problema prima di cercare la soluzione. Più è alta la complessità, quindi, più diventa prioritario definire ciò che conta rispetto a decidere in fretta.
La conferma arriva anche da ricerche nel campo delle scienze cognitive: nel 2024 lo studio From Empirical Problem-Solving to Theoretical Problem-Finding Perspectives on the Cognitive Sciences mostra come sia il momento di un cambio di prospettiva cruciale, ovvero il passaggio dal saper risolvere i problemi, al saperli formulare.
Anche in ambito aziendale, quindi, il valore non dipende tanto da come si risponde alla situazione presente, ma cosa si sceglie di chiedersi per superare le sfide.
Come influisce il problem seeking sulla leadership?
Come abbiamo già sottolineato, il passaggio dal mindset problem solving a quello di problem seeking non è (solo) responsabilità dei singoli, ma anche e soprattutto della cultura aziendale che si contribuisce a creare.
La leadership quindi gioca un ruolo fondamentale nell’impostazione di un cambiamento così radicale, che coinvolge abitudini, soft skill e, ancora di più, la costruzione di un terreno e di una visione condivisi.
Per adottare una prospettiva di problem seeking il primo passo è andare a modellare il contesto in cui si opera su base quotidiana, in modo che si attui la realizzazione di alcuni principi guida:
- la curiosità è un valore tanto quanto l’efficienza: esplorare prima di agire, porsi nuove domande invece di correre subito alla risposta. Ogni questione sollevata è un problema in meno che ci si potrebbe ritrovare a risolvere d’urgenza più avanti.
- le persone sono legittimate a mettere in discussione processi e abitudini: ogni persona che è parte di un team ha diritto (e in un certo senso anche il dovere) di dire ciò che pensa, all’interno di uno spazio sicuro che non faccia sentire censurata nessuna voce. Ciò che ha sempre funzionato non è detto che funzionerà sempre ed è quindi necessario avere il coraggio di proporre nuove alternative.
- l’errore porta all’apprendimento, non è un fallimento: ogni volta che si capisce che una strada è quella sbagliata si sta facendo un passo in più verso quella giusta. L’errore quindi non è da demonizzare, ma al contrario è da valorizzare, perché solo chi non fa niente di nuovo non sbaglia mai, ma non impara niente e non contribuisce a spingere l’organizzazione verso la sua evoluzione.
La creazione di problemi, quindi, non è generazione di confusione, ma di opportunità. Adottare uno stile di leadership in linea con questo approccio significa aprire continuamente spazi di riflessione e fare un quotidiano esercizio di consapevolezza sul contesto, il mercato e su ciò che si sta facendo per innovare in maniera responsabile. Allenarsi in questo senso diventa ancora più importante proprio nei momenti in cui le performance sono buone: smettere di imparare, considerata la velocità a cui il mondo si muove, per le organizzazioni rappresenta il peggiore dei rischi.
È un cambiamento sicuramente faticoso, che spinge a non accontentarsi mai, e per cui è indispensabile allenare alcune competenze che stanno diventando sempre più ricercate, come l’ascolto, il pensiero critico, la comunicazione, l’empatia e la visione sistemica.
Il leader che nel prossimo futuro (ma a partire già da ora) farà la differenza, quindi, sarà quello che smetterà di chiedere “che cosa possiamo fare ora?” e sposterà il focus su “cosa non stiamo vedendo?”, trasformando il team in un laboratorio di apprendimento e utilizzando il dubbio come motore della crescita.
