Task masking: un campanello d’allarme per la leadership
Il 33% dei dipendenti, secondo uno studio di Workhuman, in ufficio fa task masking, ovvero si finge più impegnato di quello che realmente è e produce, in realtà, molto poco. Pigrizia dei collaboratori? In realtà no: il task masking molto spesso è un sintomo di una malattia più profonda che riguarda la cultura aziendale, dinamiche consolidate (ma poco efficaci) e uno scarso tessuto relazionale. Si può quindi affermare che se si verifica questo fenomeno significa che il team ha un problema di leadership, oltre che di micromanagement e di comunicazione ed è quindi un tema che solo chi occupa posizioni da manager può risolvere. Anche perché, sempre secondo lo studio, se c’è un livello in cui il task masking si verifica maggiormente è proprio quello dei manager.
Recentemente, sui social è nato un nuovo trend che riguarda il mondo del lavoro: Instagram e Tiktok si sono popolati di video che spiegano come fingersi incredibilmente impegnati in ufficio, mentre in realtà non si sta facendo nulla.
È il fenomeno del task masking, noto anche come fauxductivity.
Negli uffici, le persone che si nascondono dietro finte mansioni e time sheet gonfiati non sono una novità di questo periodo, ma il fatto che questa tendenza sui social sia diventata così popolare potrebbe renderla meritevole di una riflessione sulle sue cause.
Partiamo intanto dai numeri: secondo uno studio condotto nel 2024 da Workhuman, il 33% dei dipendenti ammette di fingere di lavorare quando è in ufficio. 1 lavoratore su 3. Se da un lato questo dato potrebbe non sembrare del tutto allarmante (i task maskers sono una minoranza), la situazione assume delle tinte più fosche quando si scopre che la percentuale sale se si prendono in considerazione i manager (il 37% dei manager finge di lavorare, contro il 32% dei non manager).
Per quanto quindi i manager ritengano che dietro il fenomeno del task masking ci siano le distrazioni (nel 56% dei casi) o la pigrizia (33% dei casi), la verità è che molto probabilmente questo è il sintomo di dinamiche poco efficienti ma ormai consolidate e di una cultura aziendale che presenta delle problematiche profonde nelle relazioni tra persone.
Mansioni apparenti vs produttività reale: da dove nasce la confusione?
Schiacciare velocemente i tasti della tastiera del computer, camminare con il computer sotto braccio e il telefono all’orecchio, bloccare slot sul proprio calendar e soprattutto lamentarsi costantemente del quantitativo di lavoro: sono queste le attività principali da svolgere per chi vuole dare l’impressione di essere impegnato senza sosta, con l’obiettivo di farsi notare dai propri responsabili (e di non farsi aggiungere altri task alla propria lista).
Facile che questo atteggiamento e questo pensiero si verifichino in contesti in cui le persone sono giudicate maggiormente sulla base della propria presenza che dei risultati: la presenza equivale alla produttività, questo è il messaggio che passa. Dopo un lungo periodo di smartworking forzato a causa della pandemia, ora che anche le aziende più grandi a livello mondiale (come Amazon, giusto per citarne una) stanno tornando a chiedere ai propri dipendenti di rientrare a lavorare in presenza: e questo indica che si sta verificando di nuovo la tendenza a valutare il lavoro svolto sulla base delle ore fatte e non degli obiettivi raggiunti, a voler tenere sotto controllo le persone per paura che altrimenti, da casa, non si impegnino abbastanza.
È un atteggiamento che simula più un rapporto tra genitore e figlio piuttosto che stimolare una relazione tra collaboratori, ma è opportuno, per quanto possa sembrare superfluo, tenere a mente che i professionisti non sono “ragazzini indisciplinati” e se si vuole tirare fuori il meglio da loro bisogna cominciare a dare la fiducia che meritano.
Un problema di fiducia
Sempre nello studio di Workhuman citato in precedenza, oltre al fatto che il task masking sia più frequente ai livelli manageriali che a quelli operativi, si evidenzia anche come secondo i manager stessi la fauxductivity sia un problema del team nel 67% dei casi: eppure abbiamo detto che solo un dipendente su tre finge di essere impegnato. Questo significa che chi occupa livelli più bassi dell’organizzazione lavora molto di più (e finge molto di meno) rispetto a quanto pensino i rispettivi capi. Alla base di questa percezione errata c’è una parola che è chiave per un team funzionante: la fiducia.
Quando chi è a capo di un team ha la tentazione di controllare tutto e tutti, pensa che le persone lavorino meglio se c’è qualcuno che le osserva, vuole avere sempre la prova tangibile di chi sta facendo cosa, questo in realtà può rivelarsi un’arma a doppio taglio. Sempre dallo studio, infatti, emerge che meno le persone si sentono costantemente sotto esame, più sono produttive e sentono un inferiore bisogno di fingere: il 66% di chi lavora in organizzazioni che non richiedono un time tracking delle attività dichiara infatti di non aver bisogno di fare task masking, contro il 60% di chi lavora in organizzazioni che invece lo pretendono.
Per dare ai talenti la possibilità di mostrarsi in tutto il proprio potenziale, quindi, più che sul controllo bisogna puntare sulla comunicazione e sul coinvolgimento: per più di una persona su due (il 54%), infatti, meno ci si sente coinvolte più si verificano meccanismi che spingono a portare a termine la giornata facendo il minimo sindacale.
Quando le persone sono ispirate, spinte a migliorare, messe davanti a sfide interessanti e guidate da manager con una buona capacità di leadership, non hanno nessun bisogno di fingere.
… ma soprattutto di leadership
Se i dipendenti si nascondono, qualcosa nella leadership manageriale non sta funzionando, ma soprattutto se è il manager stesso a fare task masking (cosa che, come abbiamo visto, accade molto frequentemente) significa anche che si sta impostando una cultura aziendale che consente e addirittura autorizza questo atteggiamento.
La prima cosa da fare, per chi ritiene che il proprio team non stia lavorando quanto e come dovrebbe, è un’autoanalisi onesta per trovare intanto su di sé quali sono le aree di comportamento su cui bisogna allenarsi.
Ci sono poi delle competenze specifiche su cui si può migliorare per aumentare il coinvolgimento e la produttività delle persone:
- rendere utile il micromanagement: per far sentire le persone partecipi di ciò che si sta facendo è importante che i task siano chiari, che le priorità siano ben definite e l’obiettivo sia collettivo. Un sondaggio pubblicato su LinkedIn da The Adecco Group recentemente esplicita come per il 52% dei votanti il task masking si potrebbe combattere definendo meglio le responsabilità. Quando il quadro complessivo è ben mostrato agli occhi di tutti è più probabile che le persone si sentano ingaggiate e spronate a fare di più per raggiungere l’obiettivo tutti insieme anziché fare solo il proprio piccolo pezzo e poi disinteressarsi del risultato finale. Quando è evidente l’importanza reale di ciò che si sta facendo i collaboratori sono più consapevoli del loro ruolo nel creare un impatto effettivo e di valore.
- premiare gli obiettivi raggiunti, non l’apparente attività: una persona che completa le sue mansioni con successo in 4 ore porta più valore di chi lo fa in 8. Se però il premio dell’efficienza è un maggior carico di lavoro sulle proprie spalle ecco che comincia a farsi vedere l’ombra del task masking. Il focus non deve essere sul tempo per cui si rimane occupati, ma sul risultato e i buoni risultati vanno celebrati per stimolare le persone a fare sempre meglio.
- mettere il purpose al centro della managerialità: quello che stimola i dipendenti è percepire che il loro lavoro è qualcosa per cui vale la pena impiegare le proprie giornate. Creare consapevolezza su ciò che il team sta realizzando è utile a fare sentire le persone valorizzate e parte di un tutto, non una semplice pedina all’interno dell’ingranaggio.
- puntare sulla comunicazione e sulle relazioni: parlare con il proprio team, sia in conversazioni informali che in momenti dedicati a feedback e feedforward è importante per tenere le persone agganciate ai progetti e avere sempre il polso sullo stato d’animo e su eventuali disagi o dissapori che possono emergere (se c’è qualcosa su cui vale la pena di avere sempre il controllo è l’umore del team).
- essere l’esempio per le persone con cui si lavora: il punto principale. Se il manager non lavora bene, non può aspettarsi che gli altri lo facciano. Una guida solida, coinvolgente, che si mette a disposizione per essere d’aiuto ed è d’ispirazione per le persone con cui lavora stabilisce un atteggiamento e uno stato d’animo generale che responsabilizza e coinvolge.
Il task masking, quindi, non è colpa dei dipendenti né tanto meno, come spesso si pensa quando una nuova parola riguardante il mondo del lavoro emerge dai social, l’ennesima prova della pigrizia della Gen Z, ma è un problema causato dai manager. E il cambiamento può essere solo nelle loro mani e nelle loro competenze.
