Il coraggio è una delle quattro virtù cardinali. Le altre tre sono saggezza, giustizia e moderazione. Secondo Aristotele, queste sono virtù estreme dalle quali dipende l'intera umanità.
di Paula Kuusipalo-Määttä, Leadership expert, Finland.
La competenza della leadership consiste nel produrre risultati attraverso le persone. Non puoi guidare le cose, puoi solo conoscerle e gestirle bene o male.
Risto Siilasmaa, ex dirigente di Nokia, ha pubblicato un libro dal titolo “Transforming NOKIA: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change“. Nel suo libro, Siilasmaa parla di un modello di leadership chiamato “ottimismo paranoico”, caratterizzato da uno sforzo continuo per differenti idee e alternative, accompagnato da una ricerca costante e open-minded.
Ci sono un sacco di discussioni sulla leadership autoritaria, dove il dubbio è proibito, le informazioni delle vere cause dei problemi vengono saccheggiate e la persona che pone domande complicate viene additato come origine dei conflitti. Anziché guidare incutendo timore, dobbiamo condurre con coraggio e far nascere nelle persone la fiducia: l’errore può essere un dono e la critica costruttiva può essere parte del modus operandi di un’azienda.
Ma, da manager, voglio veramente ascoltare opinioni differenti, voglio essere consapevole dei timori e degli ostacoli che mi separano dal successo? Come posso lavorare con il tipo “ingombrante” che mette in discussione qualsiasi cosa? Forse si potrebbe considerare il tutto dal punto di vista di coloro che sono diventati difficili perché manca loro qualcuno che chieda loro: “Che ne pensi? Che cosa intendi?”.
La maggior parte delle volte, è proprio questa persona difficile che potrebbe custodire informazioni importanti che dovremmo prendere in considerazione.
Il salto da una cultura del silenzio alla cultura del coraggio crea le basi per l’abilità a innovare e sperimentare la cultura organizzativa. Dobbiamo stare in silenzio anche quando pensiamo: “Ciò che stiamo facendo non funziona, so che non funzionerà mai e con il tempo sarà chiaro a tutti gli altri”?
Invece, una buona messa in azione consiste nel parlare apertamente, tenendo conto delle paure e delle esperienze pregerò delle persone. Questa è spesso una via per prevenire i problemi. Allo stesso tempo, questa visione promuove un’importante esperienza di engagement e entusiasmo perché costruisce un capire comune attraverso la fiducia e l’aperta discussione.
La prova e l’errore sono parte del successo di un processo organizzativo che è già stato approvato e tenuto in considerazione in fase di progettazione? Quando i nostri collaboratori portano nuovi consigli nella nostra area di responsabilità, come possiamo abbandonare l’attitudine presuntuosa dello “Io lo so fare meglio” per accettare, invece, feedback e idee altrui, rispondendo “Grazie! Come ho fatto a non pensarci?”
Il coraggio, l’influenza e l’innovazione vanno di pari passo. Il mondo del business ha bisogno del coraggio per avere successo in un ambiente competitivo.
E la tua organizzazione è pronta? Il coraggio è parte dei valori della tua compagnia? Nelle storie organizzative, il coraggio passerà da valore a pratica? Dovremmo guidare e celebrare il coraggio molto più spesso?
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Leading courage and with courage
Courage is one of the cardinal virtues. The other three cardinal virtues are wisdom, justice and moderation. According to Aristoteles, the cardinal virtues are extreme virtues, on which all humanity depends.
The task of leadership is to produce results with and through people. You can’t lead things – you can only know and manage them well or badly.
Risto Siilasmaa, the former executive of Nokia, published a book called Transforming NOKIA: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change. In his book he talks about a leadership style, called paranoid optimism, which means continuous effort, open-minded search for different ideas and alternatives.
There are also a lot of discussions about leadership by fear, in which questioning is forbidden, information about the real causes of the problems are plundered, and the person who poses difficult questions is labelled as a conflict creator. Instead of leading by fear, we must lead with courage and make people trust that a mistake can be a gift, and that constructive criticism is part of the company’s accepted modus operandi
But, as a manager, do I really want to hear different opinions, fears and obstacles to success? How do I work with the cumbersome type who is rubbing against everything? Perhaps it could be considered from the point of view of those who have become tricky because they miss the feeling of someone asking: “What do you think about this? Can you tell me what you mean?”. Most of the times, it is precisely this difficult person who may have important information about what we should take into consideration.
The leap from the culture of silence to the culture of courage creates the basis for the ability to innovate and an experimental company culture. Do we stay in silence even when we think: “what we are doing is doomed, I know for sure that it won’t work, and yes over time it will be clear to all of you as well!”
Instead, a good course of action consists in talking openly, taking into account people’s fears and past experiences. This is often a way to prevent obstacles. At the same time, this view fosters an important experience of engagement and enthusiasm because it builds a common understanding via trust and an open discussion.
Is trial and error a part of the organization’s success process that has already been approved and taken into account at designing stage? When our collaborators come up with new suggestions regarding our area of responsibility how could we learn to abandon the jealous attitude that “I know best” and accept feedback and ideas from others by saying: “Thank you! I wouldn’t have invented that myself!”?
Courage, influence and innovation go hand in hand. The business world now needs courage to succeed in a competitive environment.
Is your organization ready? Is courage a part of your company values? Will courage change from value to practice and organisational stories? Should we lead and celebrate courage more often?
