Leadership, individuo e organizzazione

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La leadership è un importante fattore di successo per l'individuo: consente il raggiungimento di obiettivi importanti, la messa in atto di progetti, la realizzazione delle proprie potenzialità.

 Sviluppare una leadership più matura significa diventare capaci di stabilire relazioni più autentiche e profonde, costruire amicizie durature, sciogliere conflitti, affrontare i problemi, stare bene con sé stessi e con gli altri.

Nel contesto aziendale, il “manager leader” ha un grande vantaggio sul “capo”: è molto meno solo. Supera il simulacro dell’onnipotenza e si radica nella sua umanità che riconosce fragilità, debolezze, dubbi. La relazione coi collaboratori si apre a un contatto più vero e rende possibile uno scambio reciproco. Così i processi di soluzione dei problemi decisionali possono diventare più robusti: il leader può confrontarsi con chi gli sta attorno a partire da sé stesso anziché dal simulacro del potere in cui rischia di ingabbiarsi appesantito dalle ansie delle responsabilità. Può condividere dubbi e incertezze, ascoltare contributi e proposte diverse da quelle spontaneamente immaginate. Evitando errori a volte gravi.

Ne beneficia l’equilibrio del leader come persona, ma anche l’intero sistema organizzativo, che si libera da tensioni e dinamiche improduttive, frutto spesso delle ansie collettive e individuali di fronte all’incertezza e al nuovo.

La leadership costituisce, quindi, un fattore fondamentale di efficacia organizzativa, soprattutto nei momenti difficili. Per questo molte aziende hanno investito negli ultimi anni, contrassegnati da forti criticità, sulla “leadership organizzativa”, con l’obbiettivo di rafforzarla, renderla più diffusa, tradurla in una importante leva di coesione e compattezza organizzativa.

In che misura questo obiettivo è stato effettivamente raggiunto?

Non abbiamo dati certi, ma senza dubbio possiamo affermare che sviluppare davvero la leadership organizzativa è un compito possibile, ma arduo, che richiede rigore e un investimento adeguato, anche se non necessariamente gigantesco.

La leadership è un elemento complesso e sfaccettato e può dispiegarsi solo se ogni individuo è spinto a progredire a partire dal suo punto di partenza e di potenziarla con una maturazione nel tempo in stretta connessione con la consapevolezza del proprio contesto nelle sue diverse dimensioni: le persone del proprio entourage, le connotazioni del ruolo, le sfide del business.

Questo richiede impegno e tempo. Per fare cosa? Sostanzialmente per contestualizzare la situazione del sistema in cui si opera, identificandone caratteristiche e opportunità. Ma sopratutto per guardarsi allo specchio, conoscersi meglio, mettersi a fuoco, sapere dove impegnarsi per migliorare la propria efficacia. Occorre aggiungere al tempo dell’azione il tempo della riflessione, in cui revisionare con cura le proprie azioni, coglierne le sfumature emotive in sé e negli altri, identificarne i risultati rispetto agli obiettivi voluti e chiedersi se era possibile agire in modo più efficace. Possibilmente in prossimità degli episodi appena vissuti, prima di vederli affogare nel fango della smemoratezza o di nuove criticità. Occorre poi prendersi altro tempo per definire quando e in che occasione sperimentare nuovi comportamenti più efficaci e sondare nell’immaginazione quanto ci si sente a proprio agio nel metterli in atto. E così metterli a punto, ridurre i rischi e via via attivare il giro virtuoso dell’effettivo miglioramento.

È evidente che tutto questo possa entrare in collisione con i tempi stretti della quotidianità. Occorre un percorso strutturato che lo sorregga, aiutando le persone a costruire nuove abitudini e prendere confidenza.

La leadership è una relazione e si esplica in comportamenti in cui giocano sia le componenti emotive sia quelle razionali. Perciò solo un percorso che metta in gioco la relazione con sé e le dinamiche con gli interlocutori produce maturazioni autentiche e percepibili nei comportamenti. Solo un lavoro dedicato alla persona che affronti le complessità delle diverse situazioni concretamente vissute consente di sperimentare nuovi approcci e andar oltre gli schemi abituali. Se l’impatto atteso è sulla cultura organizzativa, su un clima che sostenga la crescita professionale, il miglioramento delle performance o addirittura la messa in azione di nuovi paradigmi di business, solo il Coaching individuale in parallelo ai momenti di Team Coaching e di training d’aula (necessari per mettere a fattore comune le scoperte e i progressi e tradurli in prassi organizzative) è in grado di coltivare la crescita individuale integrandola allo sviluppo collettivo. La dimensione individuale e quella collettiva diventano così due poli che si rinforzano a vicenda e producono tutto il valore atteso.

Concretamente, di quanto tempo stiamo parlando, per produrre risultati effettivi?

La mia esperienza mi dice che un percorso come quello delineato richiede alcune giornate di gruppo (almeno quattro o cinque) nell’arco di quattro-cinque mesi, affiancati da almeno dieci ore di incontri di Coaching individuale.

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