Vincitori/vinti, conquistatori/conquistati: molto spesso quando avviene un’acquisizione tra aziende il rischio che si crei questa dicotomia è alto e, se si verifica, può fare davvero male alle persone coinvolte: da un lato, il rischio è che si vada a discapito della professionalità delle persone, magari spingendole a cambiare lavoro mosse dalla paura e dall’incertezza, o obbligandole ad accettare proposte non in linea con il loro purpose, i loro sogni o progetti di vita, perché non vedono alternative nella negoziazione che viene proposta; dall’altro, si rischia di pagare un prezzo a livello umano ed emotivo. Un’acquisizione, infatti, per chi viene “comprato/acquisito”, porta a vivere quello che a tutti gli effetti può essere classificabile come un lutto e, proprio per questo, è necessario che vengano dati il tempo e lo spazio per affrontarlo, viverlo e metabolizzarlo. Abbiamo chiesto a Cristina Nava, Executive Business Coach e Senior Partner di Performant by SCOA, di raccontarci un progetto realizzato in un contesto di post-merger & acquisition integration e in che modo è stato utile alle persone coinvolte.
- Che cos’è una post-merger & acquisition integration e perché è una fase delicata? Quali sono i rischi per le aziende che si trovano a dover affrontare questo momento?
Con post-merger & acquisition integration si intende il processo per cui due aziende si fondono diventando una sola, oppure per cui un’azienda più piccola viene acquistata da un’altra più grande, facendo di fatto scomparire la prima. Il motivo dichiarato e anche l’ambizione per cui queste operazioni vengono fatte è quella di unire le forze per generare insieme ancora più valore (principalmente economico e di profitto) di quanto le due realtà non facessero da separate, ma la verità è che tra la situazione che si verifica subito dopo un’acquisizione e questo obiettivo si frappongono tantissimi ostacoli. Il rischio principale è che si attui una dicotomia tra conquistati e conquistatori, in cui le persone si ritrovano spaesate, non sanno più a chi fare riferimento, non sanno qual è il loro ruolo, o in alcuni casi, direi spesso, magari si ritrovano anche ad essere demansionate perché nell’azienda compratrice tutte le poltrone importanti sono già occupate. In questi momenti è fondamentale fare un lavoro che miri alla gestione dell’incertezza (che è praticamente ovunque) senza dimenticare l’aspetto emotivo delle persone, perché è importante che non si sentano abbandonate e lasciate a se stesse. - In che modo il Coaching può essere d’aiuto in questa fase? Quali sono le competenze su cui un percorso dovrebbe puntare?
Dare alle persone la possibilità di seguire un percorso di Coaching nel corso di una post-merger & acquisition integration è utile perché aiuta soprattutto a fare chiarezza su ciò che sta succedendo, a comprendere meglio le dinamiche della nuova situazione e a fornire contenimento, soprattutto emotivo o di focalizzazione. Il lavoro principale da fare è sulle competenze emotive, sia di chi accoglie che di chi arriva: puntare sulla comunicazione, sull’ascolto, sulla capacità di relazionarsi e di comprendere il portato emotivo dell’altro diventa fondamentale per non scatenare quelle dinamiche da vincitori e vinti che potrebbero minare, anche per periodi lunghi, la fiducia tra persone che dovranno lavorare insieme. È poi importante dare un sostegno nella fase di incertezza: come anticipavo anche prima, potrebbero esserci delle situazioni in cui le persone letteralmente non sanno cosa ne sarà di loro, se ci sarà ancora uno spazio, come cambierà il ruolo, quali difficoltà dovranno fronteggiare. Se l’incertezza non viene gestita può portare anche a decisioni dettate più dalla paura, dalla rabbia, dalla frustrazione, che da una difficoltà oggettiva e quindi l’azienda può ritrovarsi a perdere persone preziose, che in un momento di sconforto hanno preferito dirigere il proprio talento altrove, in un posto apparentemente più sicuro. La sicurezza personale è un altro aspetto che non va tralasciato, e vale sia dal punto di vista economico che da quello psicologico: riuscire a costruire un ambiente in cui le persone si sentono libere di parlare, di esprimere i propri dubbi, è di certo un aiuto per portare il team a sentirsi di nuovo valorizzato. E infine c’è senza dubbio un tema di gestione della complessità: quando un’azienda viene comprata le persone si possono ritrovare dall’oggi al domani in contesti che prevedono il doppio, il triplo, anche il quintuplo dei dipendenti dell’azienda di provenienza, con tutto un ecosistema di procedure, regole, abitudini di cui per forza di cose non sanno niente. Quando tutto è più grande è di conseguenza anche tutto più complesso e se l’ingresso in questa complessità non viene gestito correttamente dal punto di vista emotivo, la sensazione di sconforto è dietro l’angolo.
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- Come Performant, voi Coach avete seguito diversi progetti di post-merger & acquisition integration. Te ne viene in mente uno che hai trovato particolarmente sfidante?
Sì, abbiamo seguito una fase di post acquisizione tra due aziende del settore bancario e, a complicare una situazione che già di per sé può essere spinosa, si è aggiunto anche il contesto storico e sociale, perché era proprio durante il Covid, tra 2020 e 2021. Quindi il progetto si è svolto tutto online. Noi avevamo già lavorato con dei percorsi di Coaching e Team Coaching all’interno di entrambe le realtà, per cui conoscevamo molto bene tutti e due i contesti e gli ecosistemi aziendali; il problema è che le persone della realtà acquisita non sapevano nulla di quello che sarebbe diventato il loro nuovo ambiente di lavoro. Il processo di transizione aveva lasciato i dipendenti, oltre che spaesati, anche emotivamente stravolti. C’era tanta rabbia, senso di abbandono, mancanza di fiducia, qualcuno parlava anche di violenza emotiva e psicologica, ma la parola più ricorrente era “lutto”: dal punto di vista di persone che magari avevano lavorato per la stessa banca per vent’anni, sapere che ora appartenevano a un altro nome e soprattutto che quella banca in cui erano cresciuti non esisteva più, è stato per loro una vera e propria perdita. E questo lutto andava affrontato profondamente e apertamente, per riuscire ad andare avanti.
Inizialmente, il cliente ci ha chiamati per un progetto di Coaching, ma ci siamo presto resi conto che non c’era il tempo né il modo di procedere in quella direzione: per fare Business Coaching secondo il nostro metodo è indispensabile analizzare in prima battuta il contesto lavorativo (che per le persone integrate non era ancora chiaro) e poi il ruolo (che per molti non era più delineato). Inoltre per fare una mappatura delle competenze completa avremmo dovuto colloquiare i tutti Coachee coinvolti ed era impensabile. Abbiamo quindi impostato il progetto in maniera diversa: non un percorso di Coaching, ma cinque incontri di Intensive Coaching Conversation con persone Senior o Executive. La conversazione è stata strutturata in modo da andare ad analizzare lo shock che queste persone avevano subito e stavano ancora subendo e il lutto che avevano vissuto. Erano professionisti che passavano all’improvviso in un contesto iper-strutturato di oltre centomila persone: insieme abbiamo affrontato questo cambiamento culturale che li portava a dover gestire una maggiore complessità, velocità e burocrazia. Lavorando sul lato emotivo di queste dimensioni siamo riusciti a generare in loro un cambio di mindset e quindi a favorire un primo passo verso l’integrazione nel nuovo contesto.
- Come siete riusciti a soddisfare le richieste del cliente? Qual è stato l’approccio che avete adottato per questo progetto?
Inizialmente, il cliente ci ha chiamati per un progetto di Coaching, ma ci siamo presto resi conto che non c’era il tempo né il modo di procedere in quella direzione: per fare Business Coaching secondo il nostro metodo è indispensabile analizzare in prima battuta il contesto lavorativo (che per le persone integrate non era ancora chiaro) e poi il ruolo (che per molti non era più delineato). Inoltre per fare una mappatura delle competenze completa avremmo dovuto colloquiare i tutti Coachee coinvolti ed era impensabile. Abbiamo quindi impostato il progetto in maniera diversa: non un percorso di Coaching, ma cinque incontri di Intensive Coaching Conversation con persone Senior o Executive. La conversazione è stata strutturata in modo da andare ad analizzare lo shock che queste persone avevano subito e stavano ancora subendo e il lutto che avevano vissuto. Erano professionisti che passavano all’improvviso in un contesto iper-strutturato di oltre centomila persone: insieme abbiamo affrontato questo cambiamento culturale che li portava a dover gestire una maggiore complessità, velocità e burocrazia. Lavorando sul lato emotivo di queste dimensioni siamo riusciti a generare in loro un cambio di mindset e quindi a favorire un primo passo verso l’integrazione nel nuovo contesto. - Quali sono stati i vantaggi tangibili di questa Intensive Coaching Conversation?
È stato sicuramente molto sfidante, anche per noi Coach, soprattutto perché era difficile non empatizzare con la situazione difficile che le persone stavano vivendo. Capitava molto spesso che durante gli incontri le persone piangessero, si lamentassero e avessero scatti di rabbia e non rassegnazione. Ma proprio per questo per i Coachee è stato utile: anche solo la possibilità di avere del tempo per riflettere, per focalizzarsi sul nuovo perimetro e decidere le azioni da iniziare ad attuare, per cercare una giusta distanza emotiva o un contenimento al momento di stress, e provare a garantire comunque un risultato di business, ponendo le basi per il lavoro futuro, per loro in quel momento aveva un grandissimo valore.
Nei feedback raccolti alla fine del percorso in molti hanno detto che è stato un bel modo di avere il tempo per focalizzare, per sentirsi supportati e per iniziare a organizzare il nuovo lavoro.
Quando penso a questa esperienza credo sia molto calzante citare una frase di Christian Friedrich Hebbler: “Si può conquistare il mondo non solo come capitano, sottomettendolo, ma anche come filosofo, penetrandolo, e come artista, accogliendolo in sé e rigenerandolo”.
