Se c’è qualcosa che il 2020 ci ha insegnato, è aspettarsi l’inaspettato. Sia la pandemia di Covid-19, sia poi il movimento denominato Black Lives Matter e in generale le recenti tendenze ad una maggiore inclusione delle diversità, hanno costretto le aziende a cambiare le proprie strategie, le proprie comunicazioni e le proprie politiche di diversità e inclusione. Alcune si sono mosse rapidamente, rispondendo quasi immediatamente in modo funzionale ai loro clienti e ai loro dipendenti. Altre invece sono rimaste indietro, hanno fallito, hanno mancato il bersaglio o, in particolare in risposta al movimento Black Lives Matter, sono rimasti paralizzati nell’indecisione per paura di sbagliare. Dalla mia prospettiva di Executive Business Coach questo ha creato nuove sfide anche per chi risiede nei board aziendali.
Ciò è confermato da molti studi. Per esempio KPMG rileva come questo scenario abbia portato alla luce il fatto che, i dirigenti d’azienda, in tanti casi erano poco preparati ai cambiamenti improvvisi. Le incertezze li rendevano vulnerabili. Così la ricaduta finanziaria, sociale e psicologica è stata punitiva, con aziende come Hertz e J.Crew che hanno dichiarato fallimento a causa della pandemia. Insomma una situazione senza precedenti, che ha creato enorme difficoltà ai board nello svolgimento del loro ruolo in maniera adeguata. Come risposta a questa necessità ha senso introdurre il concetto di Shadow Board, traducibile come “Consiglio Ombra”, un elemento cruciale per il business moderno, perché costituisce un’autentica fonte di intuizione: incorpora in sé il cambiamento e spinge più in profondità nell’organizzazione la responsabilità della leadership. (KPMG, 2021)
Innanzitutto, di che cosa si tratta? Lo Shadow Board è un gruppo di dipendenti non esecutivi che lavora con i dirigenti, su iniziative strategiche, e ha l’obiettivo esplicito di sfruttare le intuizioni dei più giovani e di diversificare le prospettive a cui i dirigenti sono esposti.
Uno studio condotto nel periodo pre-Covid ha rivelato che prima del 2019 solo poche aziende avevano istituito uno Shadow Board in risposta alle mutevoli condizioni del mercato. Le realtà che lo possedevano, però, si sono trovate in una migliore posizione per comprendere le pressioni che le attuali condizioni di lavoro pongono ai lavoratori, e così per svilupparsi ed evolversi come richiesto dal contesto esterno. Alcune organizzazioni, inoltre, proprio attraverso l’istituzione di uno Shadow Board, hanno affrontato contemporaneamente due problemi, apparentemente non collegati, che riguardano moltissime aziende: lavoratori giovani disimpegnati e una risposta debole alle mutevoli condizioni del mercato.
Come disse Pablo Picasso «C’è solo un modo di vedere le cose, finché qualcuno non ti mostra come guardare la medesima cosa con occhi differenti». Aprirsi ad una prospettiva diversa, anche opposta alla propria, specialmente quando è più innovativa e adeguata alla contemporaneità, consente di prendere decisioni migliori: lo Shadow Board lavora proprio in questo senso.
In sintesi, possiamo dire che l’istituzione dello Shadow Board ha alcune caratteristiche del Reverse Mentoring, ovvero una pratica che si mira a costruire una partnership di co-apprendimento e scambio reciproco. Come spiega David Clutterbuck, si tratta di una pratica che aiuta i dirigenti a stare al passo con il cambiamento, sia tecnologico sia più in generale di approccio e prospettiva, traendo nutrimento dalla conoscenza delle figure più junior. Ne possiamo vedere un esempio già nell’antichità: si narra che nel 1815, durante il suo esilio a Sant’Elena, Napoleone fu “ispirato” e addirittura salvato dal suicidio dalla quattordicenne Betsy Balcombe. Questa relazione costituì per Napoleone una grande fonte di apprendimento: grazie agli stimoli della giovane, alle domande spinte da una curiosità genuina, prive di preconcetti e limiti, l’imperatore francese riuscì ad acquisire – o meglio risvegliare in sé – un atteggiamento sincero e disinteressato, che solo l’ingenuità di un giovane poteva insegnargli.
Lo Shadow Board funziona?
Il concetto di coinvolgere in consigli ombra i dipendenti più giovani risuona in me molto forte, perché prima di diventare un Executive Coach, nel mio precedente ruolo di CEO di un istituto finanziario (parte di una più grande azienda multinazionale), io stessa avevo istituito quello che all’epoca chiamavo ‘cross-divisional board’. Come caratteristiche, questo ‘cross-divisional board’ era molto simile allo Shadow Board e tutte le questioni, i miglioramenti e le innovazioni sono stati discussi e decisi attraverso di esso. Era stato creato proprio per cavalcare il ritmo del cambiamento e dell’innovazione, facendo leva sulle intuizioni dei colleghi più giovani, elaborando le loro diverse prospettive e promuovendo fiducia e autonomia. Si è trattato certamente di un elemento rilevante nella crescita costante e nel successo di cui abbiamo goduto come team per oltre 10 anni, ed è stato uno dei sottoprodotti della nostra cultura aziendale, che si basava sull’idea condivisa di ‘ampliare la propria sfera di influenza’: una cultura in cui tutti si sentivano valorizzati, coinvolti e impegnati.
Ho quindi potuto osservare con i miei occhi i benefici che Board di questo tipo possono apportare alle organizzazioni, a livello sia individuale che organizzativo. E ciò è confermato da alcune ricerche: lo Shadow Board funziona davvero! L’articolo di Jennifer Jordan e Michael Sorell Why You Should Create a “Shadow Board” of Younger Employees, ad esempio, presenta alcuni casi di aziende che hanno istituito uno Shadow Board, mostrandone i benefici tangibili.
Due primi esempi che vale la pena menzionare sono Prada e Gucci, due aziende italiane. Nel 2017 Prada ha ammesso che la causa del significativo calo delle vendite subito nel 2014 era rintracciabile nell’incapacità dell’azienda di evolversi con il contesto esterno. Il co-CEO Patrizio Bertelli ha dichiarato di aver commesso l’errore di essere stati lenti “nel comprendere l’importanza dei canali digitali e degli ‘influencer’ e dei blogger online che stavano sconvolgendo il settore”. Nello stesso periodo, sotto la direzione del CEO Marco Bizzarri, Gucci ha creato uno Shadow Board composto da Millennials che, dal 2015, si sono incontrati regolarmente con il team senior. Lo Shadow Board comprende i talenti giovani più brillanti dell’azienda provenienti da diverse funzioni. L’aspetto significativo è che le vendite da allora sono cresciute ben del 136% – una crescita guidata in gran parte dal successo delle strategie online e digital.
Secondo Jennifer Jordan and Michael Sorell gli Shadow Board aiutano nello specifico:
- A reinventare i modelli di business. L’azienda AccorHotels ha potuto creare un marchio dedicato ai Millennials proprio grazie all’istituzione di uno Shadow Board: secondo Balson, chief talent and culture officer dell’azienda, esso ha avuto successo in parte perché i membri sono riusciti a sviluppare un punto di vista indipendente da tutti i vincoli interni e di costo e così a elaborare un’idea più efficace per il target in questione.
- A riprogettare dei processi. Stora Enso, un’azienda finlandese di carta e imballaggi, ha usato il suo Shadow Board per rivedere il modo in cui il comitato esecutivo assegnava i diversi incarichi. L’idea è stata quella di iniziare ad assegnare i compiti ai non esperti: la loro visione maggiormente imparziale avrebbe aumentato la possibilità di scoperte e di elaborazione di soluzioni alternative.
- Nella trasformazione organizzativa. GroupM India ha istituito o YCO (Youth Committee), con l’obiettivo di implementare una trasformazione digitale dell’azienda, in un’ottica di crescita e sviluppo. La digitalizzazione dei contratti, ad esempio, ha rafforzato l’ecosistema di GroupM aumentando il numero e migliorando la natura delle partnership con proprietari di media, fornitori di dati, consulenti, revisori e start-up, mentre lo sviluppo di una piattaforma di social media ha facilitato le conversazioni e le relazioni tra la gestione e i dipendenti di livello inferiore in tutte le agenzie.
- A dare maggiore visibilità ai Millennials. La ricerca suggerisce inoltre che i Millennials desiderano più visibilità e autonomia, cosa che gli Shadow Board offrono: questo contribuisce a renderli partecipi e motivati, a creare le condizioni perché possano esprimere a pieno il proprio potenziale e creare così valore per l’organizzazione.
Come creare uno Shadow Board di successo?
Per avere davvero successo, le organizzazioni che sviluppano uno Shadow Board non devono solo cercare di sfidare, ma devono anche lasciarsi sfidare dal cambiamento, pronti ad assumersi responsabilità di leadership e ad essere ritenute responsabili quando è appropriato e necessario. Per poter essere efficace, la leadership deve allenare empatia e ascolto dell’altro, deve impegnarsi in un atteggiamento di apertura al diverso e al nuovo, deve dare potere e guidare parte della responsabilità verso i futuri leader. Solo allora le organizzazioni possono passare da un sistema in cui le informazioni fluiscono in una direzione uno a uno, ad una struttura robusta di ascolto e apprendimento sistemico multidirezionale.
Alcuni passaggi cruciali nel creare uno Shadow Board di successo sono:
- Definire bene lo scopo dello Shadow Board: perché esiste, che tipo di conoscenza deve produrre all’utilizzo del board ufficiale?
- Condividere regole comuni per stabilire come comunicare tra le parti. Come i due board riescono in maniera efficace a comunicare e comprendersi tra di loro?
- Creare le occasioni per la condivisione e darsi tempo a sufficienza per creare contatto reale tra gli interlocutori.
- Definire un time schedule chiaro della durata del programma.
Per una buona riuscita di un programma di Shadow Board è fondamentale aiutare tutti gli interlocutori ad allenarsi su competenze soft che facilitano la cooperazione tra i due board: l’ascolto attivo, orientato a comprendere l’altro e ad accoglierlo per come è, nelle sue differenze e particolarità. La sospensione del giudizio: un atteggiamento di apertura è indispensabile, per accogliere il punto di vista altrui e fare tesoro del contributo di ciascuno, liberarsi dai pregiudizi e dalle proprie certezze consolidate e aprirsi al dialogo. Per stare in un dialogo autentico e dare luogo ad uno scambio reciproco serve sviluppare la capacità di fare domande aperte e potenti, guidate da una curiosità genuina di ampliare la propria visione e collaborare per una soluzione comune. In generale, diventa cruciale allenare un learning mindset per fare spazio al nuovo, orientarsi ad un apprendimento vicendevole, indipendentemente dalla provenienza, dall’età, dall’esperienza.
L’inclusione reale e costruttiva di tutti e la collaborazione tra i due board porta a un elaborazione di strategie davvero innovative, brillanti, appropriate al contesto e al mercato contemporanei.
Spero di avervi ispirato a pensare a come potreste usare uno Shadow Board per ottenere idee nuove e fresche, testare strategie, e in generale coinvolgere meglio gli altri.
