Intervista a David Clutterbuck (Parte 2): Cosa c’è di bello nell’essere un team coach?

Intervista a David Clutterbuck (Parte 2): Cosa c'è di bello nell'essere un team coach?
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Lo scorso giugno (dal 18 al 20), SCOA - The School of Coaching ha avuto l'occasione di ospitare David Clutterbuck, esperto di Team Coaching e autore di più di sessanta libri, definito da Human Resources Magazine come "Uno dei 25 pensatori più influenti sul tema della Leadership".

Il suo percorso Team Coaching Certificate è stato di grande stimolo per tutti noi, attivando la nostra curiosità sul Team Coaching. Per l’occasione Isabella Brusati, Group Product Manager di SCOA, ha avuto la possibilità di volgergli alcune domande, che ripercorreremo attraverso una rubrica/intervista di approfondimento a puntate sul blog di Performant by SCOA.  Ecco la seconda parte dell’intervista. Se ti sei perso la prima parte, leggila qui

 IB  – Ci sono delle situazioni nelle quali il team coaching non è adatto o non ha successo?

DC – Ci sono molte situazioni nelle quali possiamo dire che il team coaching non può essere d’aiuto. Ad esempio, se il team ha problemi patologici il livello di conflitto è così alto che non andranno mai d’accordo. Non è possibile “curare” questa situazione con il team coaching. Anche nel caso in cui il team ha un leader molto debole che non è in grado di prendere il comando e gestire il team. Qui il problema è il leader, non il team. Se il team non ha le risorse delle quali ha bisogno per raggiungere i risultati prefissati. Recentemente ho avuto a che fare con un team al quale è stato affidato un carico di lavoro quattro volte superiore al quello abituale, ma il team è stato ridotto della metà. Il team aveva un workload di 8 volte superiore al normale. Non c’era modo per questo team, considerando le metriche utilizzate legate alla capacità di implementare le fasi del progetto, di raggiungere i risultati prefissati. In un caso come questo il team coaching non ha molte possibilità di successo. 

IB: David, hai implementato il team coaching in tutto il mondo. Hai notato delle differenze a seconda della cultura nella quale il team coaching viene applicato?  

DC – Ci sono delle inferenze culturali ovunque. Ad esempio, la cultura cinese è più collettiva di quella americana che tende ad essere più individualista. Ci si aspetterebbe che questi elementi abbiano un’influenza. Invece l’influenza culturale sul modo in cui il team funziona è abbastanza limitata. Se guardiamo i team che raggiungono i più alti livelli di performance, l’elemento che fa la differenza è il livello di sicurezza psicologica che si è creato al suo interno. In un ambiente come quello cinese, ad esempio, laddove si crea la sicurezza nel team a livello collettivo, le persone si sentiranno a loro agio nel dire quello che effettivamente pensano. 

Nella cultura olandese le persone tendono a parlare liberamente e a dire quello che gli passa per la mente. Questa modalità di espressione può essere un ostacolo perché alcuni individui potrebbero essere troppo diretti, specialmente se si tratta di un team multinazionale. Spesso le persone notano l’esistenza di fattori interculturali e gli danno valore. Riconoscono l’impatto che hanno sui loro colleghi e questo fa parte delle dinamiche del team. 

IB:  Che cosa ti piace di più dell’essere un team coach?

DC: La complessità. Ogni team con il quale ho a che fare è caratterizzato da una serie di fattori che possono aiutarlo a raggiungere i risultati o che possono rappresentare un ostacolo. Come team coach aiutiamo il team a scoprire se’ stesso ed i membri possono decidere che cosa vogliono cambiare. Il team coaching consiste nell’aiutare le persone a scoprire come stanno le cose e dipende da loto cosa ne vogliono fare a livello collettivo. Li mettiamo davanti ad uno specchio e chiediamo “che cosa volete fare?”. Tipicamente, dopo 5 o 6 sessioni il team inizia a fare il coaching di sé stesso. E questo è il nostro obiettivo primario come team coach: renderci obsoleti in quanto il team non ha più bisogno di noi. Questo è il pinnacolo dell’essere un team coach. 

IB: Qual è il ruolo della ricerca nel team coaching? 

DC: sino agli anni 90 non c’era una vera e propria ricerca sul team coaching. Sin dagli inizi del 900 c’è stata una grande quantità di ricerca sul funzionamento e sulle dinamiche dei team, ma non sul team coaching. Il ruolo del coaching si è sviluppato solo negli ultimi 20, 25 anni. Anche il coaching sportivo sino a pochi anni fa tendeva ad avere un carattere prettamente direttivo, era focalizzato prevalentemente sul ruolo di istruttore. La ricerca si è focalizzata su come il team risponde a determinati tipi di stimoli. Oggigiorno uno dei più’ importanti cambiamenti è legato ai team Agile e ai team Scrum: come si interfaccia il coach per renderli più efficaci? In un team Scrum il coach esterno aggiunge un’ulteriore dimensione. 

Per concludere, tutte le organizzazioni dipendono sempre maggiormente dai team ed è fondamentale che essi funzionino in modo ottimale. Il team è la leva per il successo del business e dobbiamo trovare dei modi per aiutarli. È importante che le organizzazioni abbiano la capacità di sviluppare i propri team: questa è una competenza chiave per ogni organizzazione.

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