Noi HR, piloti della ripartenza

“Come gruppo potremmo quasi dire di essere nati in periodo Covid 19”. Non ci fossero dietro 114 anni di storia, si parlerebbe di un battesimo di fuoco per Webuild, il player globale di costruzioni specializzato in grandi opere infrastrutturali nato dalla fusione Salini-Impregilo: il nuovo brand è stato lanciato proprio a cavallo della pandemia. Due sedi in Italia (Roma e Milano) con 600 persone, cantieri aperti in cinque continenti, dove lavorano 500 “italiani espatriati” su un totale di circa 25.000 dipendenti di oltre 100 nazionalità descrivono un gruppo globale attivo in 50 Paesi.

La gestione dell’emergenza

Immaginate dunque una emergency room con un planisfero su cui sono piantate bandierine di un colore – i cantieri attivi – e bandierine di un altro colore – il virus che avanza. È più o meno il quadro che da fine febbraio si presenta sotto gli occhi di Chiara Pomer, Head of Italy HR Management, e Anna Giovanetti, People Development and Diversity Manager. “Shock è la parola giusta per descrivere la prima emozione” raccontano all’unisono.

Anna Giovanetti, People Development and Diversity Manager

Subito dopo lo shock, la parola chiave è reattività. Webuild ha governato la crisi istituendo un team interfunzionale di cui hanno fatto parte le funzioni HR (anche a livello internazionale), QHSE, IT, Comunicazione, oltre a diversi direttori di funzione. “Abbiamo dato linee guida centralizzate, attivando per ogni contesto un riferimento in loco. Man mano che il virus avanzava alzavamo il livello di sicurezza a salvaguardia delle nostre persone”. Report con dati sul contagio e attività dei cantieri arrivavano a ritmo quotidiano. L’aggiornamento era esteso agli alloggi, altrettanti potenziali focolai.

Chiara Pomer, Head of Italy HR Management

Due velocità Questa gestione per necessità centralizzata si è mossa di fatto a una doppia velocità. Mentre nelle due sedi centrali in Italia, epicentro del virus, gli uffici venivano svuotati e tutti lavoravano da remoto, sui cantieri l’attività proseguiva a ritmi ordinari sebbene in situazione di emergenza.
Webuild non ha mai smesso di lavorare. “Abbiamo imparato cosa voglia dire adattabilità, condizione essenziale per assestarsi su un nuovo ordine inedito su scala mondiale, che comprendeva aspetti molto diversi, dai protocolli di sicurezza alla gestione dei voli e degli spostamenti. Il fatto che l’Italia sia stata il cuore dell’emergenza ha fatto sì che le norme di condotta adottate alla luce di ciò che osservavamo nel nostro Paese servisse da riferimento per tutto il sistema aziendale”.

Lavoro per obiettivi e rafforzamento della delega

Tutto questo ha imposto al management di reinventare la gestione dei team, innescando o rafforzando il meccanismo del lavoro per obiettivi. “Per noi è stata la vera grande rivoluzione. La nostra è un’organizzazione a matrice ed è essenziale assicurare il giusto mix tra autonomia e collaborazione tra le funzioni. Comunicare è diventato fondamentale e lo sarà sempre più in futuro”. Ciò che sarà richiesto ai leader sarà una maggiore capacità di ascolto e di dialogo con le proprie risorse. “Abbiamo potenziato in fretta una cultura della delega iniziando un percorso da cui non torneremo indietro”.

La sicurezza come driver

Per un gruppo che fa dell’innovazione continua uno dei driver del proprio business vi è anche un altro aspetto importante che la crisi ha positivamente rafforzato. “La gestione dell’emergenza ha contribuito a incrementare ulteriormente la cultura condivisa dell’Health and Safety, che nasce da un impegno specifico sottoscritto da tempo dal management e da tutti i dipendenti del Gruppo, un impegno fatto da principi guida e che guarda alla salute e sicurezza non con mero obbligo, ma con un approccio responsabile e più ampio di prevenzione e tutela, nella vita personale e professionale”.

Il nuovo statuto dell’HR

Tutto questo ha cambiato e cambierà ancora lo statuto stesso della funzione Risorse Umane. La competenza richiesta, in questa fase più che mai, è la capacità di gestire il cambiamento, di comprendere velocemente il contesto e consentire agli altri di adattarsi in modo proattivo ai cambiamenti. “La nostra funzione spesso funge da traino alle aree aziendali o alle risorse che faticano ad adattarsi al nuovo corso. Dovremmo rafforzare la nostra capacità di comunicare evidenziando i vantaggi che si possono trarre anche da una situazione di fatiche e difficoltà come quella che stiamo attraversando. Sono competenze che ci serviranno nell’attività ordinaria: il nostro gruppo crescerà con l’acquisizione di nuove realtà e ciò che abbiamo appreso ci permetterà di rendere più fluide le integrazioni che arriveranno. Come HR avremo imparato ad essere ancor di più piloti della trasformazione”.

Tempo di vita e di lavoro

Ci sono anche dei rischi da evitare.  “In questi mesi abbiamo dato il massimo per reggere la sfida. E un po’ per tutti sono saltati i paletti abituali che separano il tempo di vita da quello di lavoro. Siamo entrati in un flusso indistinto di lavoro a ritmo continuo, senza confini. Pensiamo che la sindrome “non stacco mai” non si possa sostenere sul lungo periodo. Quello che vediamo in prospettiva è la possibilità di attuare settimane di lavoro che prevedano giorni di lavoro da casa e altri dall’ufficio”.  Si tratta di metabolizzare un nuovo meccanismo di delega e garantire a ciascuno di conciliare davvero tempi di vita e tempi di lavoro. Un cambio culturale che proprio i manager HR possono favorire e accompagnare.

RIPARTENZA – Strategie HR per la fase 2 e oltre è un incontro organizzato da Performant by SCOA dedicato ai professionisti delle Risorse Umane, per offrire uno spazio di confronto sulle tematiche e sulle sfide che si stanno affrontando in questo momento storico. Abbiamo pensato di creare uno spazio-evento in cui conoscersi e confrontarsi per capire come le varie realtà stanno affrontando gli stessi ostacoli, come si stanno organizzando, e come alcuni stanno addirittura trovando opportunità.

Leggi il contributo di Francesco Gaeta per scoprire cosa è emerso da questo incontro.