Quando la saggezza diventa protagonista in azienda

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Una domanda: quando – o dove – riuscite a pensare e a riflettere meglio?

Tutte le volte che faccio questa domanda, o quando sento David Clutterbuck porla durante qualche conferenza, le persone si illuminano e forniscono svariate risposte: “…alla sera, prima di addormentarmi”, “passeggiando, in mezzo al verde”, “mentre corro”,  “al mattino presto, appena mi sveglio”, “sotto la doccia”, “in macchina, quando guido”, ecc.
Solitamente nessuno risponde: “Al lavoro”…
A quanto pare pochi riescono a trovare nel luogo di lavoro – e in orario lavorativo – uno spazio in cui esprimere pensieri e riflessioni di qualità.   

Eppure la qualità delle nostre azioni e delle nostre decisioni è direttamente proporzionale alla qualità dei pensieri e delle riflessioni che facciamo prima di agire.

Uno spazio per riflettere

Quanto migliorerebbero le nostre aziende se trovassimo un contesto che favorisca pensieri e riflessioni di qualità?

Il fatto di riuscire a trovare uno spazio per riflettere e pensare è proprio uno dei tanti benefici che ci dichiarano i partecipanti alla fine dei percorsi di Business ed Executive Coaching (i cosiddetti “Coachee”). 

Il Mentoring è un’altra modalità con cui le aziende mettono nelle condizioni la popolazione aziendale di trovare spazi di riflessione: una parte di questa, i Mentor, sfidano con la propria saggezza le riflessioni di un’altra parte di popolazione aziendale, i Mentee, che sviluppano così una propria saggezza.  
Saggezza che deriva dalla conoscenza, dall’esperienza e dalla riflessione su di esse.  

Il Mentoring si sviluppa tramite una relazione ad elevato potenziale di apprendimento e di sviluppo che si consolida e si sostiene tramite incontri mensili di un paio d’ore  per una durata che va dai 10 ai 24 mesi.  
In questi incontri Mentor e Mentee si confrontano su tematiche che sono oggetto e obiettivo del programma e che sono in stretta relazione con la vision, l’evoluzione della cultura organizzativa e gli obiettivi strategici dell’azienda. 

Sponsorship Mentoring e Developmental Mentoring

Molte definizioni di Mentoring parlano di “passaggio di saggezza”. La saggezza, però, non è qualcosa che si può passare ma una qualità che l’individuo può sviluppare autonomamente: ha a che fare con il pensiero critico, con il buon senso, con la maturità e con la capacità di valutare in modo equilibrato le situazioni.

Altri associano il Mentoring ad un “passaggio di conoscenza” da un individuo ad un altro. Questo avviene tipicamente nello Sponsorship Mentoring, di tradizione americana, in cui il Mentor, un individuo più senior, affianca un junior mettendogli a disposizione il proprio potere personale oltre a fornirgli consigli, suggerimenti, informazioni e network.  

Questa declinazione del Mentoring ha una valenza individualistica, ma ha minor impatto dal punto di vista dell’organizzazione nel suo complesso. 

Un vero asset per le aziende è invece il Developmental Mentoring, ovvero il Mentoring orientato allo sviluppo, una relazione ad alto potenziale di apprendimento reciproco, sia per il Mentor che per il Mentee.
Il potere e l’autorità non sono rilevanti nel Mentoring orientato allo sviluppo e anche la differenza gerarchica è meno importante. I Mentor possono anche avere pari livello rispetto ai Mentee o addirittura essere più giovani.
L’importante è la loro autorevolezza sui contenuti oggetto del programma di Mentoring.

I Mentor, più che consigliare, sono in grado di ispirare i propri Mentee, favorirne maieuticamente la riflessione, mettendo a disposizione la propria esperienza quando risulta funzionale al passaggio ad un livello di pensiero più elevato.     
Nel fare tutto questo i Mentor crescono loro stessi nel riflettere con il Mentee su tematiche strategiche.

Fattori di successo dei Programmi di Mentoring

La competenza maieutica dei Mentor richiede una formazione opportuna che la maggior parte degli individui in azienda solitamente non ha. 

Molti programmi di Mentoring falliscono proprio per questo motivo: ricerche svolte su centinaia di programmi in tutto il mondo hanno dimostrato che ben il 70% dei Mentor che non ricevono formazione adeguata non riesce ad instaurare un’adeguata relazione di sviluppo e apprendimento con i Mentee.

Questa percentuale di insuccesso scende sotto il 10% quando i Mentor ricevono formazione adeguata.

Questo aspetto è uno dei diversi fattori di successo del Mentoring in azienda, che negli ultimi 30 anni sono emersi dagli studi e ricerche svolti a livello internazionale dallo EMCC – European Mentoring & Coaching Council, dal CMI – Coaching & Mentoring International e da altri enti, anche italiani, come SIM-Scuola Italiana di Mentoring.
Eccone alcuni:

  • Un’accurata definizione degli scopi, degli obiettivi e dei contenuti del programma, opportunamente correlati con la vision aziendale
  • La presenza di una figura di affiancamento dei Mentor e della coppia Mentor-Mentee (Tutor/Supervisor)
  • Un processo di matching che permetta ai Mentor e ai Mentee di scegliersi opportunamente
  • La possibilità di accedere al programma in maniera volontaria
  • Una formazione adeguata per i Mentee
  • Un adeguato sistema di monitoraggio e misurazione dei risultati
  • La possibilità di organizzare incontri di condivisione delle esperienze sia fra il gruppo dei Mentor che fra il gruppo dei Mentee
  • Un’efficace comunicazione a tutti gli stakeholders
  • Un sistema per includere nel programma anche chi non è direttamente coinvolto
  • La chiarezza delle linee guida e la compliance a standard internazionali sui programmi di mentoring

La struttura dei programmi di Mentoring & Coaching Culture

Una possibile struttura di un programma di Mentoring, molto valida anche per i programmi di Coaching Culture, è raffigurata nello schema riportato qui di seguito. 

Il Programma è un sistema organizzato e periodico, in cui il metodo del Mentoring viene utilizzato per indirizzare specifici obiettivi di sviluppo della popolazione aziendale. Non si tratta quindi di un’iniziativa «one shot» come potrebbe esserlo nel caso dei percorsi di Coaching individuale o di team.
Un programma di Mentoring, una volta predisposto, rimane un asset aziendale, un sistema che ogni anno continua a sostenere lo sviluppo della cultura organizzativa e il raggiungimento degli obiettivi strategici.
Si tratta quindi di un investimento iniziale che si ammortizza su tutti gli anni di durata del programma.

Possiamo quindi affermare che, se il Mentoring è espressione e generazione di saggezza da parte di Mentor e Mentee, la decisione di implementare Programmi di Mentoring  o, in generale, di Coaching Culture in azienda è espressione di ragguardevole saggezza da parte delle aziende stesse.

Riferimenti bibliografici:

  • D. Clutterbuck, F. Kochan, L. Lunsford, N. Dominguez and J. Haddock-Millar, The SAGE Handbook of Mentoring, Sage (2017).

  • D. Clutterbuck, Everyone Needs a Mentor, 5th edition, Kogan Page (2014).

  • M. Perchiazzi –  Apprendere il Mentoring. Strumenti per la formazione dei Mentor, Transeuropa (2008)

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