La delega è un vero e proprio strumento di gestione delle persone che consente la crescita del manager, del team e dell’intera organizzazione: se utilizzato in maniera costruttiva, è infatti determinante per il successo individuale e organizzativo.
Già prima del Covid-19 si era diffusa un’apertura ad una dimensione organizzativa sempre più orizzontale, conseguente ad una maggiore consapevolezza della necessità di far collaborare saperi e punti di vista diversi e, quindi, dell’importanza, da parte del Leader, di coinvolgere l’intero team. Con lo scoppio della pandemia tutto questo è diventato inevitabile per molte realtà aziendali. Il remote work ha imposto l’abbandono dei vecchi modelli di leadership, divenuti obsoleti in un mondo in continua evoluzione. Esercitare un controllo costante sui propri dipendenti è infatti diventato impossibile e questo ha posto al centro lo sviluppo di competenze prima utili ma non così urgenti, come ad esempio la gestione di sé, delle proprie energie e del tempo: per poter essere efficace, la leadership deve essere inclusiva, basata cioè sul coinvolgimento e sulla responsabilizzazione dei singoli, per cui la responsabilità non è più interamente concentrata nella figura del Capo, ma è distribuita tra i vari livelli gerarchici, proporzionalmente al grado e alla posizione.
Gli apprendimenti acquisiti durante il Covid-19, che in questo senso è stato una sorta di palestra in cui abbiamo potuto allenare – o meglio siamo stati costretti a farlo – nuove competenze e nuovi modelli comportamentali, fortunatamente rimangono tutt’ora una preziosa risorsa. Sia che si mantenga una modalità interamente da remoto, sia che invece si ritorni in ufficio con una modalità ibrida.
Numerosi sono gli studi e gli esperimenti che dimostrano come uno stile di leadership solipsistico, legato ad una struttura organizzativa rigidamente gerarchica e verticale, sia inefficace. Tralasciando il malessere che può portare a chi riveste il ruolo di Leader, questa concezione comporta infatti conseguenze pratiche molto dannose. Innanzitutto non consente la valorizzazione delle risorse e così il pieno sviluppo dell’organizzazione: sentirsi inutili sul posto di lavoro, così come vivere nel terrore di commettere un errore, infatti disincentiva in maniera drastica l’innovazione, il cambiamento in azienda e così l’elaborazione di strategie magari più efficaci. Il fatto poi di non rendere partecipe il team, assegnando responsabilità, incarichi e lasciando un certo grado di autonomia decisionale, diminuisce fortemente la percezione di autoefficacia dei singoli, cosa che influisce negativamente sulle performance e sull’efficacia oggettiva di queste (Leggi anche Se le tue performance non sono pienamente efficaci, forse è perché hai una bassa self-efficacy). Tutto questo aumenta la probabilità di perdere i talenti brillanti che, non sentendosi valorizzati, scelgono di portare le proprie competenze e il proprio contributo altrove, dove possono sentirsi apprezzati davvero.
Proprio in quest’ottica, svolge un ruolo cruciale la delega: se ben strutturata e orientata, essa consente la crescita dei singoli – non solo di colui che la riceve, ma anche del leader che delega – nonché l’aumento della produttività e il pieno sviluppo del team. Imparare a delegare è fondamentale per chiunque sia chiamato, per il proprio ruolo professionale, alla gestione di team e persone: un approccio di Coaching consente proprio l’allenamento e il consolidamento di quelle competenze necessarie per una delega funzionale e così anche per una leadership pienamente di successo.
La fatica di delegare
Tutto questo è oramai sufficientemente risaputo, almeno a livello teorico. Conoscere l’importanza della delega, tuttavia, non significa automaticamente riuscire a metterla in pratica nel proprio contesto professionale. Nella quotidianità lavorativa, infatti, spesso manca il tempo, ci sono le scadenze, per cui “faccio prima a farlo da solo” o “te lo insegno la prossima volta”.
La verità è che delegare è difficile. Ci vuole coraggio. Ed è faticoso.
Oltre la difficoltà oggettiva dell’atto del delegare che, per essere efficace, deve essere compiuto con accortezza e attenzione, vi è anche una difficoltà emotiva, anche se spesso non viene riconosciuta come tale, ma viene confusa con la prima.
Imparare a delegare richiede allora di lavorare su queste due dimensioni per
- creare le condizioni esterne affinché il processo di delega avvenga in modo efficace;
- creare le condizioni interne, ovvero assumere l’atteggiamento interiore di apertura necessario per predisporsi alla delega e di conseguenza ad una collaborazione autentica e pienamente efficace.
Le difficoltà oggettive hanno a che fare per così dire primariamente con la dimensione operativa: come leader, non possiamo delegare qualunque incarico e, soprattutto, non possiamo delegare al primo collaboratore che ci capita a tiro. Non tutti i membri del team hanno infatti il medesimo know how e la stessa esperienza, non tutti sono disposti o hanno la solidità per svolgere determinati incarichi in autonomia. Inoltre, si tratta di un passaggio delicato, che non può essere effettuato con noncuranza. Questo, non solo per questioni tecniche o di business, ma anche per non generare nei collaboratori un’idea di “menefreghismo”. Il motivo della delega non può essere il disinteresse per una certa attività, o la poca voglia di occuparsi di determinate questioni, ma deve basarsi su un esplicito riconoscimento del valore e delle capacità altrui e sul desiderio di crescere collettivamente: in quest’ottica è importante mettere l’interlocutore nelle condizioni ottimali per poter svolgere il compito nel migliore dei modi, non solo spiegando il task e fornendogli tutte le informazioni necessarie, ma anche cercando di metterlo a suo agio tenendo in considerazione esigenze, tempistiche, emozioni.
Le difficoltà emotive hanno invece a che fare con la paura di perdere il controllo e con la difficoltà di affidarsi agli altri. La sfera emotiva è prioritaria, perché è quella che in primo luogo impedisce la delega, ed è quindi fondamentale imparare a gestirla.
Quando deleghiamo a qualcun altro un compito, necessariamente perdiamo il controllo sull’andamento e sull’esito di esso, non possiamo conoscerne i passaggi nel dettaglio e questo ci dà la sensazione di non poter intervenire prontamente nel caso di disastro. Per non parlare poi della fatica di accettare che un task venga svolto in un modo molto diverso da come l’avremmo fatto noi: anche se riusciamo a resistere alla tentazione di pensare “io l’avrei fatto meglio”, si tratta comunque di affrontare qualcosa a cui non siamo abituati, e che può richiedere anche di rivedere qualche procedura consolidata.
In altre parole, ci viene chiesto di fidarci dell’altro. La fiducia è la base per il buon funzionamento di qualunque team, perché rende possibile una cooperazione autentica e davvero proficua. Questo ci costa fatica, è un rischio: è difficile nella sfera privata, con persone che conosciamo da anni e con cui condividiamo esperienze di vita, se non addirittura il patrimonio genetico e maggior ragione lo diventa nel contesto professionale, in cui si trovano a collaborare sempre più spesso team allargati, composti da membri che vivono sparsi per il mondo e che magari non si conoscono mai di persona, o che cambiano molto di frequente. In questi scenari diventa molto difficile riuscire a costruire la fiducia, perché c’è una scarsa intimità e una conoscenza di per sé poco approfondita.
Come dunque affrontare tutto questo? Come costruire un clima di fiducia reciproca tra tutti i membri del team, indipendentemente dal ruolo e dalla posizione rivestita? Quali competenze e quali comportamenti sono necessari nella gestione dei team e delle persone, per superare queste difficoltà e implementare una delega misurata, consapevole e quindi efficace?
Le competenze per una delega efficace
Le competenze da allenare sono:
- Ascolto attivo
- Sospensione del giudizio
- Intelligenza emotiva
- Comunicazione interpersonale
Diviene fondamentale un ascolto attivo di sé, degli altri e del contesto. In primo luogo, per riconoscere in sé le proprie difficoltà emotive, diventarne consapevoli attraverso la riflessione e così cominciare a mettere in pratica quei comportamenti necessari per superarle. Questo consente di assumere un atteggiamento di apertura nei confronti dell’altro, finalizzato ad una piena comprensione e accettazione del diverso. Come abbiamo detto, si tratta proprio di accettare che l’altro è diverso da me: delegare significa imparare ad accogliere modalità di lavoro e di essere anche molto distanti dalle proprie. Sospendendo il giudizio frettoloso, astenendosi dalla tentazione di intervenire e modificare le decisioni altrui, è possibile cominciare a considerare il diverso come spunto di crescita. In generale, correggere o criticare non è mai produttivo: il feedback, se usato in maniera competente e costruttiva, diviene invece un utile strumento, proprio perché non è finalizzato a imporre la propria idea o la propria modalità, quanto piuttosto ad un miglioramento comune.
In quest’ottica, il manager deve sempre di più creare delle occasioni di dialogo e di confronto, instaurare una comunicazione aperta, che crei un contatto profondo e tenga conto dell’interlocutore. Mettersi in ascolto dei propri collaboratori, ponendo attenzione ad esigenze, tempistiche, punti di forza e di debolezza, e al sentito emotivo di ciascuno, oltre che contribuire alla costruzione di contatto e fiducia, permette di capire lo spazio di partecipazione di ognuno. Ha luogo così una cooperazione autentica, basata su una partecipazione volontaria, non invece obbligata, e consapevole, in cui il singolo si sente davvero responsabile, competente e degno del proprio ruolo: in questo senso, il coinvolgimento è fondamentale, affinché appunto l’individuo si senta parte integrante del processo, in cui può dare il suo contributo unico.
L’allenamento di queste competenze e l’implementazione di questi comportamenti, consentono di vivere e gestire la delega come un genuino atto di fiducia e di riconoscimento esplicito dell’altro, come professionista di valore, il cui contributo può fare la differenza nella dinamica complessiva dell’organizzazione.
