Un campo da calcio, composto di erba verde con le classiche strisce divisorie bianche che indicano le varie aree del campo di gioco. Un pallone rotondo. Vince la squadra che subisce meno gol. Niente di diverso dal calcio tradizionale, fino a qui. Se non fosse che il campo non ha forma rettangolare, bensì esagonale, le squadre che partecipano sono tre, invece che due, così come anche le reti in cui tirare il pallone.
Ma l’aspetto davvero originale riguarda le regole del gioco: gli unici gol validi sono quelli segnati grazie alla collaborazione tra due delle squadre partecipanti. Non importa quali siano le combinazioni, che possono di volta in volta variare, l’importante è che il gol segnato sia stato effettuato attraverso la cooperazione tra le squadre.
Non è un nuovo sport olimpico, ma l’opera d’arte dell’artista contemporaneo Asger Jorn, La trialettica, che nel 1964 propose questa nuova versione del calcio. Un’altra differenza interessante è che manca l’arbitro, e i giocatori dunque devono auto-regolarsi e tenere il punteggio.
Il gioco trasforma così la classica dinamica dialettica del “noi contro loro”, che pone due squadre avversarie in contrapposizione, che si basa dunque sullo scontro, sull’antagonismo e sulla rivalità, in una dinamica trialettica: ai giocatori è richiesto di creare alleanze momentanee, scegliendo di volta in volta con quale altra squadra coalizzarsi.
L’idea dell’artista era proprio quella di creare un contesto sportivo in cui fossero valorizzate la collaborazione, la capacità di allearsi, di difendersi e di creare reti di relazioni, piuttosto che l’agonismo e la competizione. Anche nel calcio tradizionale la collaborazione è indispensabile, ma avviene solo internamente alla propria squadra. Nella trialettica invece l’appartenenza alla medesima squadra non segna più i confini della collaborazione: si genera un nuovo spazio di reciprocità e di comunanza di obiettivi, che rende necessaria la coesione e l’intreccio di relazioni anche momentanee, transitorie, ma non per questo di minor valore.
Come sostiene la Senior Business Coach Anja Puntari, nel suo libro Conoscere la giusta distanza. Sfide di management in un mondo complesso, quest’opera è una metafora potente delle organizzazioni di oggi: ne descrive le dinamiche e le competenze che sono richieste per potersi mantenere produttivi ed efficaci. Jorn, con la sua opera, ha così correttamente anticipato che il futuro del lavoro sarebbe stato caratterizzato da fluidità, che richiede di passare con abilità da una squadra all’altra, da un sodalizio all’altro, senza distruggere le relazioni.
Relazioni efficaci nelle organizzazioni
«Oggi è diventato fondamentale per le organizzazioni non solo funzionare bene internamente, ma anche saper creare partnership e alleanze con altre organizzazioni» dice in maniera molto esplicativa Puntari in uno dei primi capitoli del libro.
Se ci pensiamo, infatti, sempre più spesso ci si trova a lavorare su progetti che coinvolgono altre organizzazioni: questo significa cooperare, fianco a fianco, anche per molto tempo, con persone che hanno una cultura organizzativa diversa, talvolta addirittura incompatibile con la propria, e quindi che possiedono modalità di lavoro, tempistiche, abitudini, valori diversi, magari anche in parte contrastanti. Per una buona riuscita delle joint venture, diventa fondamentale saper trovare una coesione, costruire e mantenere ben evidente la comunanza di obiettivi per muoversi nella medesima direzione.
A livello individuale, poi, ciascun professionista intesse quotidianamente moltissime relazioni di lavoro con fornitori e clienti esterni. Lavora quindi con persone di altre aziende per settimane, mesi, anche anni.
Il territorio all’interno del quale si instaurano relazioni di valore non coincide così con il perimetro fisico della propria organizzazione – sottolinea Puntari – e l’intreccio di relazioni lavorative di cui ciascun professionista si ritrova a far parte non si limita a quello disegnato e raffigurato dall’organigramma. «Questo è particolarmente evidente per la gran parte dei professionisti e dei knowledge worker che offrono servizi a valore aggiunto e che sono costantemente in contatto con persone di altre aziende» – continua l’autrice. Molto spesso, anzi nelle realtà macroscopiche, le relazioni di fiducia più solide e genuine sono proprio quelle che si instaurano con persone di altre aziende e altri contesti.
Le competenze per gestire la fluidità del lavoro
Lo scenario lavorativo attuale è così essenzialmente caratterizzato da fluidità, che si esplica e espande su più livelli, nelle varie dimensioni della vita. Saper stare in questa fluidità con equilibrio, mantenendosi produttivi e motivati, richiede competenze non proprio nuove, ma che nelle attuali condizioni lavorative hanno assunto un’importanza cruciale. E sono competenze analoghe a quelle richieste dai giocatori del gioco di Jorn.
In questo scenario, innanzitutto infatti la flessibilità diventa una competenza cruciale da allenare – come spiega in maniera approfondita anche l’Executive Business Coach Francesco Solinas. Così, anche l’ascolto, del contesto e degli interlocutori, non solo per comprendere di volta in volta la strategia più efficace e i partner più opportuni, ma anche per costruire relazioni autentiche di valore, e per instaurare un dialogo aperto, trasparente, necessario anche per uscire dalla collaborazione e dall’alleanza, una volta per esempio concluso il progetto, senza però compromettere il rapporto.
Nel mercato attuale, non è più soltanto una questione di battere l’avversario, superarlo, fare meglio di lui o arrivare prima. Ma è anche e soprattutto una questione di relazione: è necessario costruire relazioni genuine e solide, con la consapevolezza che le collaborazioni che si instaurano hanno un carattere meno regolamentato, meno definito, anche transitorio, ma non per questo sono meno di valore o meno importanti. Sono da costruire, da tenere vive, al di là dei luoghi fisici o dei confini tracciabili e visibili (come quelli dell’organizzazione o dell’organigramma), da nutrire con un impegno costante.
Organizzazioni interconnesse
Tutto questo vale non solo sul lavoro, ma in generale nella vita. E lo spiega approfonditamente Puntari, che nel suo libro affronta proprio tutti questi ed altri temi: oggi facciamo tutti parte di molteplici sistemi diversi, talvolta anche incompatibili tra loro, e in cui contemporaneamente comunichiamo, agiamo, intessiamo relazioni. Questo senza dubbio anche grazie ai social media, ma non solo. Rispondiamo ai commenti del nostro amico, della nostra fidanzata, di nostra mamma, del parroco della nostra parrocchia, dell’allenatore di nuoto, sotto lo stesso post, del nostro profilo social a cui tutti possono accedere. Il tempo del lavoro non è più distinto dal tempo privato, così spesso comunichiamo con il nostro capo, o parliamo del progetto in corso sulla chat del nostro team di lavoro, mentre stiamo cenando con la famiglia. Anche il solo fatto che cambiamo lavoro con una frequenza più elevata rispetto al passato – in cui il legame con la propria azienda molto spesso era per tutta la vita – entrando e uscendo da molteplici organizzazioni nel corso della nostra vita, rende fondamentale la capacità di entrare e uscire dalle relazioni professionali, senza però al contempo viverle in maniera frettolosa, poco attenta e superficiale.
Tracciare i confini delle relazioni che viviamo e di cui facciamo parte non è più così semplice, non sono più così netti. Tenere rigidamente separate le diverse sfere della nostra vita è diventato quasi impossibile, e anche poco proficuo. E questo si riflette più che mai nelle organizzazioni, che in un mondo globale ed interconnesso necessariamente non possono più considerarsi come sistemi a se stanti, enti isolati e statici, autosussistenti e chiusi in se stessi. Sono piuttosto «unità articolate e fortemente connesse tra loro, interdipendenti, che si influenzano tra di loro»: e da questa interconnessione nasce una grande potenzialità, quella di uno scambio aperto e fruttuoso tra organizzazioni diverse, in tutto il mondo.
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