Il contesto in cui si muovono oggi i C-level è particolarmente sfidante, perché richiede visione, capacità di adattamento e anche attenzione ad alcuni elementi che fino a qualche anno fa potevano essere considerati marginali (come il work-life balance o la sostenibilità ambientale) e che ora invece sono diventati centrali nella valutazione del livello di salute di un’organizzazione.
Siamo partiti dai dati raccolti durante le sessioni di Coaching, che siano one to one, di gruppo e di team, e abbiamo chiesto ai nostri Coach di rispondere ad alcune domande per avere un quadro più dettagliato di come le organizzazioni stanno cambiando, come cambieranno a livello dei ruoli chiave e soprattutto quali sono le competenze su cui oggi c’è più bisogno di investire.
Su quali competenze si lavora di più con i C-level?
Tra le diverse tipologie di competenze (tecniche, relazionali, gestionali, realizzative e trasversali), dalla nostra survey interna emerge che quelle su cui i C-level sentono e hanno più bisogno di lavorare sono quelle relazionali: nello specifico, soprattutto comunicazione interpersonale, ascolto e gestione dei conflitti. Il fatto che queste siano le competenze più gettonate rispecchia anche ciò che appare essere percepito come un territorio comune di sfida tra le persone a capo delle organizzazioni: ovvero quello di trovare un modo efficace per parlare tra collaboratori, nel rispetto di tutti, per favorire la collaborazione e l’engagement.
Ci si sta infatti rendendo conto sempre di più di quanto alla base di molto del malessere che si percepisce nelle aziende ci sia una falla relazionale, da cui scaturiscono errori organizzativi, di comunicazione e anche di operatività che vanno ad incidere sulle performance e sui risultati di tutto l’ecosistema. Lo sviluppo di un’educazione relazionale, quindi, sta emergendo come lo strumento per creare un’organizzazione solida, che sappia crescere nel tempo in maniera sostenibile e soddisfacente per tutte le persone che ne fanno parte.
Quali sono i temi che i C-level percepiscono come più sfidanti?
Quando si analizzano le aree di miglioramento delle aziende, le più citate dai C-level sono la gestione della complessità, la valorizzazione della diversity, la comprensione delle diverse sfaccettature che compongono il contesto, l’importanza delle relazioni (a sottolineare l’impatto di questo tipo di competenze) e, non ultimo, come combinare tutti questi fattori con le performance e il risultato del business.
Il peso decisionale sui C-level è ovviamente più alto rispetto a quello dei Manager, la complessità con cui si interfacciano è ancora maggiore, il risultato dei loro comportamenti più diffuso a raggiera e tutto questo alza l’asticella delle sfide che si trovano a dover affrontare. Gli elementi che più rendono sfidante il lavoro di chi sta al vertice possono essere raccolti in tre macro-aree:
- cambiamento: la keyword d’eccellenza del periodo in cui viviamo. Che si parli di rivoluzione digitale, evoluzione dei modelli di lavoro e di organizzazione o del sistema di valori, nulla sembra restare uguale a se stesso, neanche nel breve-medio periodo. Un ulteriore fattore di cambiamento è quello dato dal turnover: anche avere persone sempre nuove da formare e inserire, se da un lato è una ricchezza, dall’altro richiede di continuare a cercare un assetto di volta in volta diverso.
- Velocità: non c’è solo il cambiamento da gestire, ma anche la rapidità con cui avviene e con cui è indispensabile tenere il passo. La capacità di prendere in fretta anche decisioni importanti e riuscire a farlo senza assumere un atteggiamento direttivo, che potrebbe demotivare, ma al contrario includendo i collaboratori in processi che precedentemente erano individuali e ora sempre di più stanno prendendo una forma collettiva, è diventato un aspetto fondamentale per i C-level.
- engagement: quando l’incertezza è una costante del contesto in cui ci si muove, diventa ancora di più necessario impegnarsi per tenere affezionati a sé i collaboratori e tutte le persone che lavorano per l’organizzazione. Riuscire a creare un ambiente di lavoro in cui ci si riconosce in un purpose e si percepisce un forte senso di appartenenza è una delle sfide più grandi per chi sta ai vertici di un’azienda (le relazioni, sempre loro a fare la differenza). Se fino a qualche anno fa in cima alle priorità c’erano i numeri, ora ci sono le persone, ed è l’organizzazione che deve dimostrare di tenere a loro, non il contrario.
Ci sono competenze che potrebbero aiutare in queste sfide, ma che ancora non vengono percepite come determinanti dai C-level?
Per riuscire ad andare incontro a queste necessità, oltre alle competenze citate prima, su cui di più si richiede di lavorare, ce ne sono altre che rientrano in una zona scura: quella in cui si nascondono le competenze che i C-level avrebbero bisogno di approfondire, ma non ne sono consapevoli.
Le più citate dai nostri Coach, in questo senso, sono:
- networking: per creare una rete di stakeholder sul cui supporto l’organizzazione può fare riferimento
- self management: del tempo, del carico di lavoro e dell’emotività. Imparare a gestire se stessi è utile anche a dare il buon esempio e quindi può essere più efficace di qualunque altro insegnamento
- empatia: per comprendere meglio le persone e come impostare la comunicazione in base alla situazione e agli interlocutori.
Considerando i macro temi delle sfide che abbiamo identificato, diventa evidente come anche queste tre competenze acquisiscano importanza. I motivi per cui di queste si ha meno contezza sono vari: il principale potrebbe essere che molto spesso si ha una conoscenza superficiale del significato intrinseco di queste parole e quindi è facile pensare di aver sviluppato queste competenze quando, in realtà, non è detto che sia così. Essere competenti in networking, ad esempio, non significa solo avere tanti contatti, ma è qualcosa di molto più profondo: capire che c’è bisogno di approfondire un determinato aspetto su cui non c’è la consapevolezza di dover lavorare è un passo che si può compiere con successo insieme ai Coach, in un percorso di conoscenza del sé e del contesto in cui ci si muove sempre più approfondito.
Quanto sono propensi al cambiamento?
Alla domanda “quanto i vostri Coachee C-level fanno fatica a gestire il cambiamento?”, i nostri Coach, su una scala da 1 a 10, hanno espresso un valore medio di 4.5. Questo significa che l’attitudine al cambiamento è qualcosa su cui ancora i C-level sentono di dover lavorare, ma anche che non sono così soggetti a una staticità che li rende bloccati.
È ormai chiaro a tutti che il cambiamento non può essere ostacolato, ma va gestito, e questa presa di coscienza già di per sé aiuta a sviluppare un’attitudine più positiva nella direzione giusta.
Tra i fattori che hanno determinato e determinano ancora i cambiamenti principali nelle aziende, e che quindi hanno dovuto imparare a gestire, i C-level evidenziano:
- il mix dei diversi cluster generazionali
- la presa di coscienza della relazione tra stress e calo nelle performance
- una maggiore difficoltà nel trovare e mantenere le risorse
- l’importanza della comunicazione tra ruoli gerarchici diversi
Se si guarda a questi fattori come un gruppo, ci si rende facilmente conto che per risolverli si torna al punto iniziale di questo articolo: l’importanza delle competenze relazionali. Tutte le sfide e le difficoltà evidenziate dai C-level in un modo o nell’altro riportano a loro e non può essere un caso.
Che questo bisogno sia lo stimolo per tutte le aziende di iniziare (o continuare) a lavorarci, in maniera sempre più approfondita?
