Cambiamento: un’attitudine da allenare per Manager e team

Quando si parla di attitudine al cambiamento c’è un aspetto che tende a passare in secondo piano, ovvero che, come tutte le competenze, anche questa si può allenare. Per le aziende un allenamento efficace al cambiamento è ormai fondamentale e necessario, ma come si può fare? Ci sono tre questioni su cui vale la pena porre l’accento: il tempismo, la modalità e, soprattutto, l’emotività delle persone coinvolte.

Green shift, innovazioni tecnologiche, contrasti generazionali, nuove necessità dei collaboratori: il mondo del lavoro si trova in un vortice evolutivo che non accenna a rallentare e questo, per quanto interessante a livello teorico, nella pratica pone sfide ogni giorno diverse per Manager e aziende, che devono trovare il modo di adattare se stesse e i team a un contesto la cui cifra distintiva è il cambiamento.

Cambiare, lo sappiamo, è complesso: il cambiamento non è un percorso lineare, da un punto A a un punto B, ma, come ha teorizzato la psichiatra elvetica Kübler-Ross, segue una curva che attraversa sette stadi (Shock, Rifiuto, Frustrazione, Depressione, Sperimentazione, Decisione, Integrazione), solo alla fine dei quali il cambiamento può essere considerato come assimilato. In ambito lavorativo spezzare le abitudini e crearne di nuove si può concretizzare in disallineamenti, frustrazione o inferiore coinvolgimento, con risultati negativi in termini relazionali e di performance per le aziende.

La buona notizia però è che l’attitudine al cambiamento, come tutte le competenze, si può allenare. Avere Manager che hanno e sanno trasmettere una buona attitudine al cambiamento può portare in azienda dei comportamenti virtuosi nella gestione di ciò che evolve.

Le emozioni del cambiamento

Quando si cambia si deve partire dal fattore umano: l’organizzazione infatti è composta da persone e come queste persone vivono le novità è centrale per determinare la buona riuscita o meno di un processo. 

L’ostilità ai cambiamenti, in genere, può trovare origine in quattro tipologie di comportamenti o emozioni: 

  • mentalità conservatrice, che rappresenta il cambiamento come lo sconvolgimento di uno status quo funzionante 
  • pigrizia, che fa interpretare l’adattamento come un’enorme fatica 
  • paura, davanti a novità che appaiono complesse e che fanno temere di non farcela
  • appagamento, tipico di quando si sta bene nella situazione attuale e non si vede motivo per cambiarla.

Così come il lato emotivo delle persone può creare un ostacolo per implementare i cambiamenti, è però vero anche il contrario, e cioè che le emozioni positive possono essere una grande leva per accoglierli e portarli a termine in maniera efficace.

La stretta correlazione tra nuove abitudini ed emozioni è sottolineata da BJ Fogg, fondatore del Behavioural Design Lab di Stanford: nel suo libro Il metodo Tiny Habits, la rivoluzione a piccoli passi, infatti, dedica un intero capitolo a questo tema, sottolineando che “esiste una correlazione diretta tra la sensazione generata da un comportamento e la probabilità di ripeterlo in futuro”. “Le abitudini” prosegue “possono formarsi molto in fretta, spesso nel giro di pochi giorni, purché il comportamento sia associato a un’emozione positiva. […] Le emozioni creano abitudini. Il segreto non è la frequenza, la ripetizione o la formula magica. È l’emozione. Perciò nel pianificare l’adozione di nuove abitudini state pianificando emozioni”.

A livello aziendale, quindi, per i Manager è importante avere sempre il polso emotivo di come i collaboratori stanno vivendo i cambiamenti proposti e questo significa che dovranno mettere in campo alcune competenze che diventano necessarie in un momento di transizione: comunicazione interpersonale chiara, per spiegare il perché di un cambiamento e risolvere eventuali dubbi; richiedere feedback e dare supporto quando la curva emotiva del cambiamento scende; motivare e fare squadra quando la curva ricomincia a salire.

Riguardo a quest’ultimo punto (il motivare) è sempre Fogg a spiegare quanto la celebrazione di una piccola nuova azione possa influire nel radicarsi di una grande nuova abitudine: riconoscere nei collaboratori, anche attraverso un complimento o un sorriso, lo sforzo fatto e il risultato raggiunto per ogni piccolo passo svolto, genera in loro quello che viene chiamato “brillio”, un’emozione positiva, misto di orgoglio, riconoscimento e coinvolgimento “che induce il cervello a codificare il nuovo comportamento come un automatismo”.

Chiarezza, emozioni positive e celebrazioni, quindi, sono componenti essenziali per scardinare gli ostacoli emotivi naturali che le persone hanno nei confronti del nuovo e allenare una cultura favorevole al cambiamento.

Ma nella pratica, come si introducono nuove abitudini in azienda?

Per dare il via a una abitudine, è importante tenere in considerazione tre aspetti: il più evidente, che rischia di essere l’unico su cui ci si focalizza, è il cosa, il cambiamento che si vuole implementare. Altrettanta rilevanza dovrebbero averla però anche il quando e il come, soprattutto in contesti, come quello aziendale, in cui convive il portato emotivo di più persone.

Nel suo libro When, i segreti della scienza per scegliere il momento giusto, Daniel H. Pink parla addirittura di “prendere sul serio il quando”, sottolineando l’importanza degli inizi (al momento giusto). Ci sono periodi o giorni che possono essere definiti fresh start, ovvero momenti a cui, per questioni sociali o personali, si associa l’idea di ricominciare da zero: nella vita quotidiana può essere il lunedì, nel contesto aziendale invece potrebbe essere settembre o un nuovo trimestre o un anniversario importante per l’organizzazione. Prendere un giorno e trasformarlo in un nuovo inizio significa caricarlo di un valore simbolico che diventa ancora maggiore se condiviso da tutto il team: quella data sarà vissuta da più persone con un senso di aspettativa, di speranza, di desiderio e genererà quelle emozioni positive che gli inizi sanno stimolare. E le emozioni positive nei cambiamenti abbiamo già visto quanto possono essere rilevanti.

Veniamo ora al come.

Cambiare abitudini significa generare nuovi comportamenti. Fogg, sempre ne Il metodo Tiny Habits, evidenzia che “i comportamenti sono come le biciclette, possono avere fogge e colori differenti, ma i meccanismi di base sono sempre gli stessi: ruote, freni, pedali.” Partendo da questo assunto, elabora la teoria, applicabile nel 100% dei casi, per cui C=MAI, dove C sta per Comportamento, M per Motivazione (il desiderio di compiere un’azione), A per Abilità (la possibilità di eseguirla) e I per Innesco (lo stimolo che spinge ad agire).

Spesso si tende a pensare che la Motivazione sia la leva principale in un cambiamento, ma Fogg spiega che non è così: se da un lato è indiscutibile la sua importanza, dall’altro è innegabile che sia anche l’aspetto più volubile e meno costante (parliamo, ricordiamolo, di persone, per loro essenza soggette a cambiamenti emotivi). Per questo non è possibile fare completamente affidamento su essa: certo, più è forte la motivazione più è probabile che l’azione si verifichi, ma nel lungo periodo la motivazione potrebbe calare o non bastare più.

Nel nostro lavoro da Coach assume grande importanza l’Innesco. Nei contesti aziendali, infatti, lo stimolo al cambiamento può arrivare anche da questioni valoriali, organizzative e culturali: ma come fare se ci sono persone che non sentono del tutto come propri i valori aziendali? Come riuscire ad avere un innesto efficace anche su di loro? Qui torna di nuovo utile la comunicazione interpersonale: più si comunica, più si prendono in considerazione diversi punti di vista, più si procederà nell’allenare le persone all’utilità dell’adattarsi al cambiamento.

Veniamo infine all’Abilità: dando per scontato che tutte le persone coinvolte abbiano la possibilità di mettere in atto il cambiamento, bisogna applicare un metodo per evitare che la paura e la sensazione di non essere all’altezza prendano il sopravvento. James Clear, nel suo testo Atomic Habits, piccole abitudini per grandi cambiamenti, sottolinea come le abitudini siano fatte a blocchi, piccoli mattoncini da mettere uno sopra l’altro, ognuno fondamentale per il grande risultato: “un leggero cambiamento nelle abitudini quotidiane può condurre la nostra vita verso destinazioni molto diverse. […] Il successo è il prodotto delle abitudini quotidiane, non delle trasformazioni che si fanno una volta sola nella vita.Per descrivere come portare avanti le abitudini nuove, elabora quattro fasi che possono essere applicate anche ai contesti aziendali prima di procedere con un processo di cambiamento.

Facciamo un esempio: un’azienda vuole certificarsi B-Corp.

  1. Fa’ in modo che sia evidente: prendere consapevolezza delle abitudini aziendali che vanno a favore o contro una maggiore sostenibilità dell’organizzazione, farne una lista, scrivere quali vanno tenute, rafforzate o eliminate
  2. Fa’ in modo che sia attraente: presentare il percorso di certificazione ai collaboratori evidenziandone i lati positivi, anche con discorsi differenziati in base alla persona che si ha davanti
  3. Fa’ in modo che sia facile: qui è il punto centrale. Partire da obiettivi a breve termine, azioni che possono facilmente essere incorporate senza sforzo e senza sconvolgere le abitudini preesistenti di ciascuno
  4. Fa’ in modo che sia soddisfacente: rendere partecipi tutti i collaboratori mostrando i risultati, complimentandosi per gli sforzi fatti da ognuno, concedere un riconoscimento (anche verbale) per ogni piccolo passo.

Mettendo quindi in primo piano l’aspetto emotivo, le tempistiche e le modalità con cui si propongono e promuovono i cambiamenti all’interno di un’azienda si può allenare un’attitudine favorevole al cambiamento

Il risultato sarà un’organizzazione che ha al suo interno persone con meno paura e più fiducia e apertura nei confronti del nuovo e quindi più pronte ad affrontare i cambiamenti, anche importanti, che il domani potrà presentare.

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